【正文】 公司，在其管理領(lǐng)域中踐行人本管理的宗旨，真心實意的把員工當(dāng)作人來關(guān)懷，信任人，職工一經(jīng)聘任，絕不輕易的辭退。人本管理是以人為中心的管理活動，依靠人力資源，開發(fā)人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學(xué)精神與人文精神和諧統(tǒng)一起來。一個沒有“靈魂”的企業(yè)，是不可能獲得持久發(fā)展的。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。美國通用汽車公司制定的經(jīng)理晉升考試制度，其考試并非來自經(jīng)濟學(xué)典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡單，該公司認為連一部世人皆知的文藝作品中的區(qū)區(qū)人物心理尚不得領(lǐng)會的人，又如何去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓(xùn)練和職工發(fā)展”七字為方針來訓(xùn)練具有高度生產(chǎn)力與技能的工人，曾有一段時期由于受世界經(jīng)濟衰退的影響，松下集團在新加坡開設(shè)的公司銷售下降，生產(chǎn)減少，利潤降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強對工人的培訓(xùn)，不惜花費近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業(yè)務(wù)訓(xùn)練，先后有1300名人員參加。美國的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業(yè)管理三原則：①面向市場，不僅用經(jīng)濟學(xué)的觀點看待市場，而且強調(diào)市場首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。例如英國馬獅零售公司始終堅持對人的尊重和關(guān)心。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它強調(diào)集體利益至上、奉獻和服從。團隊協(xié)調(diào)人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。公司對每位員工實行目標(biāo)管理，管理人員從指導(dǎo)職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。授權(quán)型參與管理在授權(quán)型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權(quán)，能夠較靈活地處理本職工作以內(nèi)的一些事務(wù)。企業(yè)管理有四種基本模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權(quán)式管理，而協(xié)商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。（7）生活質(zhì)量管理法：就是企業(yè)在確定目標(biāo)時，在承認企業(yè)需要利潤的前提下，充分考慮企業(yè)員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業(yè)利益與社會利益一致起來。更重要的是，通過管理培訓(xùn)，使員工把完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)人和社會角色任務(wù)，看作是自己的理想和追求。（1）主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關(guān)系的相關(guān)性，只要企業(yè)人的目標(biāo)趨于一致，即管理主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協(xié)作，使人本管理在實施管理和領(lǐng)受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。特點人本管理的特點是：①組織即人，強調(diào)管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經(jīng)營才能達成管理目標(biāo)。人本管理的產(chǎn)生，是與組織生產(chǎn)方式的變化密不可分。第二篇：人本管理大綱一、人本管理的基本理論概念特點優(yōu)缺點二、人本管理的理論模式三、人本管理的四個階段四、如何實施人本管理正文一、人本管理的基本理論概念人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強調(diào)以人為中心，通過調(diào)動人力資源的積極性，去發(fā)揮其他資源的作用從而達成管理目標(biāo)。作為六西格瑪管理的始創(chuàng)者，摩托羅拉所推行的“六西格瑪黑帶”是公司具有特色的培訓(xùn)項目。4．細化到人，培訓(xùn)全面周到無論寶潔還是摩托羅拉，對于每位員工的培訓(xùn)和工作發(fā)展，都有詳細的計劃，并且建立了專門培訓(xùn)的內(nèi)部大學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容非常系統(tǒng)。3．倡導(dǎo)職業(yè)生涯規(guī)劃，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃的采用，有助于提高員工對企業(yè)的忠誠度，實現(xiàn)員工和企業(yè)的良性、互動發(fā)展。無論是寶潔還是摩托羅拉，都致力于從物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面提高員工的滿意度。在具體招聘的過程中，寶潔的錄用標(biāo)準(zhǔn)也很有見地。3 寶潔、摩托羅拉這兩家著名的跨國公司深諳人本管理之道，它們在中同的合資公司都非常重視員工的培訓(xùn)與發(fā)展問題。995年，摩托羅拉出資在天津市的黃金地段為員工興建高質(zhì)量的摩托羅拉村，通過為員工提供住房基金和低于銀行貸款兩個百分點的長期貸款，幫助員工購買住房。對每一級別的經(jīng)理，都有嚴(yán)格的任職要求，根據(jù)員工的表現(xiàn)，進行任免、升遷。鑒于工作后的表現(xiàn)，本科生比研究生工資高的情況并不罕見。對非生產(chǎn)性員工來說，他們的績效分根據(jù)其半年工作計劃完成程度來定，每年6月和12月，直接主管將逐條對照工作目標(biāo)對員工的業(yè)績進行審核并評分，而薪酬的調(diào)整將主要由此決定。為實現(xiàn)人才的本地化，給本地人才提供各種機會，摩托羅拉推行了專門的中國強化管理培訓(xùn)計劃(CAMP)，這項開始于1995年的培訓(xùn)項目選拔優(yōu)秀的本土員工參加1年到1年半的管理培訓(xùn)，其中包括管理、財務(wù)、人力資源、市場營銷等方面的課程培訓(xùn)，也包括送本地員工到國外的摩托羅拉公司工作一段時間，相當(dāng)多的本土員工經(jīng)過CAMP進入到公司的管理層。接下來進行融合培訓(xùn)，幫助新員工融入到摩托羅拉的團體文化中。經(jīng)過20多年的發(fā)展，摩托羅拉大學(xué)在全球設(shè)有100多處分校。在摩托羅拉，每一個職位一般有3個接班人，第一個是直接接班的，第二個計劃在3～5年內(nèi)接班，第三個要么是少數(shù)民族，要么是女性，涉及員工多樣性發(fā)展計劃。公司認為，許多人都有出去看一看的想法，這是年輕人的普遍心態(tài)，到外面學(xué)到了新知識，再回來反而會更踏實地工作。對于辭職的員工，公司不會有任何成見，反而會仔細調(diào)查清楚他們辭職的原因，尊重他們的意見與決定。摩托羅拉推行了“肯定個人尊嚴(yán)”的活動，每個季度都通過問卷向員工提出六個問題：○你是否擁有一份確定而有意義的工作? ○你是否了解勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)并具備成功所需的知識? ○你有沒有得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)? ○你是否了解自己的職業(yè)前途? ○在過去的一個月里，你是否獲得有助于改善工作成效的反饋? ○工作環(huán)境中是否有其他因素，如性別、宗教信仰等妨礙你的發(fā)展? 員工將對這些問題的回答輸入電腦，公司對他們的回答進行匯總并存檔。2002年，摩托羅拉中國公司被《財富》雜志中文版評為中國人力資源經(jīng)理眼中的“最佳雇主”。截止到2003年底，摩托羅拉在中國的投資總額接近34億美元，是中國最大的外商投資企業(yè)之一，2003年銷售總額為46．7億美元?！痹谶@一信念的指導(dǎo)下，公司形成了一整套以尊重人為宗旨的企業(yè)制度和工作作風(fēng)。公司倡導(dǎo)多元化的用人理念，尊重每一位員工的文化、民族、信仰、性別等多樣化因素。在摩托羅拉，有一項特殊的規(guī)定：如果員工在離職90天內(nèi)再回到公司，他們以前在公司 的工齡可以繼續(xù)延用。公司每年舉行一次組織發(fā)展和管理評審會對員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展進行動態(tài)管理。摩托羅拉建立了在培訓(xùn)業(yè)界非常著名的摩托羅拉大學(xué)，全面負責(zé)公司員工、客戶及供應(yīng)商的培訓(xùn)。新員工進入公司需要接受為期2天的入職培訓(xùn)，讓他們了解公司發(fā)展歷程、規(guī)章制度、福利政策和企業(yè)文化等。作為六西格瑪管理的始創(chuàng)者，摩托羅拉正在強力推行的“六阿格瑪黑帶”也是公司重要的培訓(xùn)項目之一。對于生產(chǎn)性員工而言，直接主管每月統(tǒng)計他們的產(chǎn)量、質(zhì)量、效率和出勤率等，以此為依據(jù)進行打分，根據(jù)得分高低決定加薪與否及加薪幅度。在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來。摩托羅拉的經(jīng)理級別包括初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理(總監(jiān))、副總裁(兼總監(jiān)或總經(jīng)理)、資深副總裁。除享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障