【正文】 標制定流程KPI在管理循環(huán)中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（ CSF）戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制第二句 —— 以事實為基礎? 事實是友善的，可以彌補你直覺的不足，可以提高客戶對方案的可信度，可以讓你不要接受 “我不知道 ”；? 當然，不要讓事實來適應和擬合你的解決方案，不要因為自己的初始假設而舍不得扼殺自己的嬰兒；? 應該構建合適的事實基礎結構，包括內(nèi)部報告、行業(yè)報告、分析家報告、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等來判斷組織的趨勢性信息、異?，F(xiàn)象和最佳實踐，只有全面的事實才能顯示出威力。以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結構組織結構職位評價職位設置 ...功能定位與職責界定 實現(xiàn)組織績效 追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目 標使命與追求成為國際一流的電力公司組織績效實現(xiàn)組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能 ...核心人才與素質(zhì)人力資源管理的分析 架構 —— 戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系 基礎保障工作人員的持續(xù)培訓與有效培訓體系建立企業(yè)人力資源管理體系責任體系 —— 知道 /必須做什么價值體系—— 境界 /整體價值性基點位勢企業(yè) 戰(zhàn)略目標人 績效的人 重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關鍵點，它可以帶動 80%企業(yè)人力資源目標的有效解決績效責任體系構成管理的核心能力建設集成人力資源管理價值體系構成凝合力二、尋找并突破 —— 企業(yè)人力資源管理的 關鍵點關鍵點 ：1. 價值觀與戰(zhàn)略目標牽引2. 績效責任體系3. 能力建設能力體系 ——有能力做 /完成支點 績效管理體系與人力資源體系的關系 —— 績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控（知識，技能 才干）（團隊知識，技能 才干）（人力資源 /技術 /組織結構資源） （方式 /方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入投入 轉(zhuǎn)換（過程轉(zhuǎn)換（過程））產(chǎn)產(chǎn) 出出 潛在績效潛在績效 行為績效行為績效 結果績效結果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關系評價－開發(fā)評價－開發(fā)溝溝通通行行動動不斷創(chuàng)造高不斷創(chuàng)造高績效績效獎獎懲懲激激勵勵績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標－計劃目標－計劃三、績效管理的流程計劃準備階段 輔導實施階段考評反饋階段總結階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)輔導檢查報酬目標輔導檢查改進程序模型 A績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標 +衡量標準 設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：? （ 1） “結果說 ”—— 績效是結果（ results）? （ 2） “行為說 ”—— 績效是行為（ behavior）? （ 3） “能力說 ”—— 強調(diào)員工潛能與績效的關系 (petence)能力指標 行為指標 結果指標工作知識身體力量眼 — 手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設備修理服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類競爭優(yōu)勢種類結構性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者的行為約束競爭結構 (如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟）顧客結構（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優(yōu)秀設計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應性“相應的缺陷 ”（如：調(diào)撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力TCQ011129BJ(GB)發(fā)展戰(zhàn)略思考流程設定目標定義經(jīng)營單元進行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測試動態(tài)影響并選擇設計細節(jié)并實施監(jiān)控結果第 1步 第 2步第 3步第 4步第 5步 第 6步 第 7步TCQ011129BJ(GB) 替代產(chǎn)品 進入 /退出 壁壘 供應商的討價還價能力 客戶的 討價還價能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結構模型14分析工具之六：結構行為業(yè)績模型(SCP)? 技術突破? 政府政策 /法規(guī)變化– 國內(nèi)– 國際? 品位 /生活風格的變化外部沖擊 結構S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求? 有替換的產(chǎn)品? 產(chǎn)品的差異性? 增長率? 動蕩 /循環(huán)性供應? 生產(chǎn)商的集中化? 進口競爭? 生產(chǎn)商的多樣化? 固定 /可變的成本結構? 技術機會? 供應曲線的形狀? 進入 /退出障礙行業(yè)鏈? 供應商討價還價的能力? 用戶討價還價的能力? 信息市場失效? 垂直市場失效營銷? 定價? 容量? 廣告 /促銷? 新產(chǎn)品 /研發(fā)? 分銷容量變化? 擴張 /合同? 進入 /退出? 合并 /資產(chǎn)剝離垂直整合? 向前 /向后整合? 垂直合資企業(yè)? 長期合同內(nèi)部效率? 成本控制? 物流? 研發(fā)? 組織績效財務? 盈利性? 價值創(chuàng)造技術進步人員招聘目標假設舉例與增長三層面有關的一些因素關鍵成功因素 評估標準 所需人才 能力? 注重績效? 利潤? 投資資本回報率(ROIC)? 企業(yè)經(jīng)營者? 完全結合現(xiàn)況的實力平臺? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境? 營業(yè)收入? 凈現(xiàn)值 (NPV)? 企業(yè)創(chuàng)建者? 自行發(fā)展或從外部取得能力? 獨特的競爭優(yōu)勢? 選擇權價值? 前瞻開拓者? 所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面Equity*Builder模型的基本 組 成品牌健康品牌資產(chǎn)相關性熟悉程度獨特性 流行程度質(zhì)量 品牌意識可替代性品牌敏感度 價格價格評估價格比較與 消費者表現(xiàn) 和 市場表現(xiàn) 參數(shù)之間的驗證價格敏感度購買興趣專一性品牌忠誠度消費者表現(xiàn) (專項研究數(shù)據(jù) ) .87 相關度市場表現(xiàn) (市場 /客戶數(shù)據(jù) ) 市場份額份額趨勢： 5年利潤趨勢： 5年.75相關度研究內(nèi)容n 品牌健康 診 斷的主要內(nèi)容：相關性熟悉程度獨特性流行程度產(chǎn)品質(zhì)量品牌敏感度品牌可替代性價格比較價格評估品牌資產(chǎn)品牌意識價格品牌健康度指數(shù)健康問題診斷品牌知名度品牌使用品牌偏好品牌用戶結構品牌形象感知n 通過 A+B 的品牌忠誠模型，我們可以了解并比較不同品牌 /紅塔山不同產(chǎn)品系列的核心消費者和轉(zhuǎn)換者的比例 .態(tài)度 Attitude (A)不穩(wěn)定用戶轉(zhuǎn)出傾向不穩(wěn)定用戶行為上是您的用戶 ,但態(tài)度上已不傾向于您的品牌 。第一句 —— 嚴格的結構化? 結構是指解決問題的分析框架，更一般地，是指首先界定問題，然后將問題細分，做到相互獨立，完全窮盡，即 MECE，如常用工具：問題樹。借助假設，勾畫出研究和分析路線圖，并在解決問題的過程中始終予以指導，會極大的加快找出解決方案的過程。? 同時，也是知識型公