工程項目管理課程設(shè)計-全文預覽
【正文】 購部門信任與支持，這樣采購工作才能順利展開。缺點：（1）集中招標采購打破了企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位之間的利益格局，有些人對物資集中采購存在偏見，很容易在基層單位產(chǎn)生抵觸情緒，試圖擺脫上級對物資采購活動的控制和管理，抵觸情緒的滋長會嚴重阻礙物資集中招標采購的順利實施。③集團公司采用集中招標采購的優(yōu)缺點是什么？應(yīng)如何彌補缺陷？集中招標采購是相對于分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立的采購機構(gòu)，同一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)。而集團公司，應(yīng)該充分尊重項目經(jīng)理的用人理念，素質(zhì)第一。（2）集團直接下達了兩個推薦人員的任命，未提前通知項目經(jīng)理。集團公司也應(yīng)該適當尊重員工意見，正確的意見應(yīng)該采納，而與公司利益產(chǎn)生沖突時，要與員工溝通，制定出最好的解決方案。（3）工作完成后，集團財務(wù)部沒有批準工程款的付款，迫使施工公司停工，出現(xiàn)工期延誤。該工程招標工作進行了3周，嚴重影響了項目經(jīng)理部的工作效率。集團招標確定的工程施工企業(yè)在最初投標時，極力體現(xiàn)價格優(yōu)勢，但在實際施工過程中，以各種理由提出洽商，更換投標時的產(chǎn)品，利用工程或設(shè)備變更增加費用；招標時間長，影響項目建設(shè)進度。剛好J入職后不久，集團成立了招標采購部，全面負責集團下屬的所有項目的招標采購工作，大到項目施工隊伍的招標，小到數(shù)千元的設(shè)備或者臨時工程的招標采購，其出發(fā)點是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，降低成本，增加利潤。集團人力資源部對項目經(jīng)理部關(guān)于下屬市政配套部的績效考核合格的結(jié)果不予認同，將水電氣延期接入的主要責任歸因于該部門的工作不力，項目經(jīng)理J雖然據(jù)理力爭，仍然無濟于事。否則，在初步設(shè)計方案審批、規(guī)劃審批、輸供管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。這種任人唯親的做法，是項目經(jīng)理J根本沒有想到的。事后通過側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。其中，辦公室主任是一名28歲的女性，而J考慮到辦公室主任需要在與項目相鄰單位處理關(guān)系時有較多的應(yīng)酬工作，所以希望是一名35歲左右的男性。在前期部，J選擇了一名沒有太多經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生。當時，集團的業(yè)務(wù)拓展迅速，前景光明，對J產(chǎn)生了較大的吸引力，J在與現(xiàn)在集團創(chuàng)始人劉總面談時，劉總對其工作環(huán)境、職務(wù)安排、職責職權(quán)、薪酬待遇等均有口頭承諾，故在2004年年初J正式加入到這家集團以謀求更好的職業(yè)發(fā)展。項目經(jīng)理J無法接受這個結(jié)果，在與集團領(lǐng)導進行了幾次申辯后，沒有得到領(lǐng)導的理解。最終，集團領(lǐng)導沒有批準這筆費用，導致趕工計劃落空。工作完成以后，集團財務(wù)部未能及時支付工程款，施工公司雖然數(shù)次催要，項目經(jīng)理部也上報集團領(lǐng)導協(xié)助催款，但因為當時集團公司忙于收購外地項目，沒有批準工程款的付款，迫使施工公司停工。其理由是四號樓的商品房大部分已經(jīng)售出，交房日期已經(jīng)確定，無法更改。當時集團處于高速發(fā)展的階段，集團在全國各地收購了數(shù)個較大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)項目，造成資金需求增大，由于銀行信貸發(fā)放逐步收緊，集團的流動資金十分緊張，各個項目齊頭并進，使得工程款、材料款等的支付捉襟見肘，四號樓工程也未能幸免。第一篇：工程項目管理課程設(shè)計工 程 項 目 管 理課 程 設(shè) 計姓名：學號：班級：題目三、為下述項目情況提出解決方案（字數(shù)≥2000）某項目建設(shè)過程中，在資源的配置、管理權(quán)限、采購制度和績效考核幾方面，項目經(jīng)理部與集團管理層產(chǎn)生了意見分歧，導致了矛盾與沖突。四號樓開工以后，集團財政緊張，流動資金不足，無法滿足工程進度對資金的要求。但是，集團公司在批復中拒絕了房屋延期交付的要求，仍希望項目經(jīng)理部按預定時間完工交房。四號樓開工以后，負責該樓施工的是項目前期工程的施工公司，他們以墊資方式完成了前期工程量。根據(jù)集團的計劃外資金管理制度，這需要稽核部的審查，并經(jīng)過3個副總裁和總裁的批準。集團公司在工作總結(jié)中認為，項目經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題，不能按期完成工程，要承擔主要責任。2004年，他進入該企業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司擔任項目副總經(jīng)理，有著極其豐富的現(xiàn)場工程管理經(jīng)驗和房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗，是現(xiàn)在所在集團急需的工程管理人才。在其他人員的選擇上，J注重人員在其同樣職位上的從業(yè)經(jīng)驗，選擇經(jīng)驗豐富的人員，可以減少培訓成本，盡快進入工作狀態(tài)。在組建團隊的時候，集團的人力資源部推薦兩人，作為辦公室主任和招標采購部經(jīng)理人選。出乎意料的是，不久集團直接下達了這兩個人的任命，項目經(jīng)理J對此事十分不滿。事后通過側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。由于公共服務(wù)系統(tǒng)屬于壟斷行業(yè)，所以相關(guān)的市政接入工程需要交由供水電氣單位下屬專業(yè)公司進行建設(shè)。在集團例會上領(lǐng)導將此事作為重點批評并提出追究責任。④在項目經(jīng)理J入職之初，集團在集團下屬只有成本造價部的設(shè)置，對于產(chǎn)品的招標投標工作，一直放在項目經(jīng)理部的招標采購部負責，由項目經(jīng)理部根據(jù)項目自身定位、開發(fā)進度等情況進行招標投標工作，集團通過成本造價部對采購成本進行控制。在集團招標采購過程中，其部門職員對項目的需求沒有清晰的了解，為了顯示集團招標采購的優(yōu)勢，在采購工作中以價格作為重要的衡量標準，這就使得質(zhì)量高的產(chǎn)品、優(yōu)秀工程施工公司無法入選和中標，項目經(jīng)理在控制項目
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