【正文】 源在于從一個(gè)失敗到另一個(gè)失敗的過(guò)程中沒(méi)有失去熱情。瘋子與成功的企業(yè)家之間的區(qū)別在于后者能夠說(shuō)服別人分享這種觀念，那種意愿的力量就是企業(yè)家精神的基礎(chǔ)。執(zhí)著并不能保證成功，但從另一角度看，缺乏執(zhí)著注定要失敗。建立一個(gè)好的報(bào)告反饋系統(tǒng)。在成功的企業(yè)中，你總能看到有人做出大膽的決策。因此,管理者要根據(jù)員工的要求,適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行授權(quán),讓員工參與更復(fù)雜、難度更大的工作,一方面是對(duì)員工的培養(yǎng)和鍛煉,另一方面也提高了員工滿意度。這種對(duì)話是一對(duì)一和隨時(shí)隨地的。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開(kāi)心扉，暢談工作中和思想上的問(wèn)題和建議；另一方面，也要求員工能夠開(kāi)誠(chéng)布公，暢所欲言。再者，管理者要學(xué)會(huì)用溝通將企業(yè)與員工整合早在20年前,迪斯尼公司就開(kāi)始實(shí)行公司范圍內(nèi)的員工協(xié)調(diào)會(huì)議,每月舉行一次,公司管理人員和員工一起開(kāi)誠(chéng)布公地討論彼此關(guān)心的問(wèn)題,很尖銳的問(wèn)題,必須由高層管理者馬上作出解答。傳統(tǒng)目標(biāo)管理的辦法,是自上而下進(jìn)行的,優(yōu)點(diǎn)是可以將公司目標(biāo)進(jìn)行層層分解,落實(shí)到部門和崗位,缺點(diǎn)是缺乏靈活性,目標(biāo)相對(duì)是固定的,但外界環(huán)境的變化導(dǎo)致目標(biāo)的不可行或者無(wú)法完成,從而引起考核者與被考核者的矛盾。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆斯在對(duì)員工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，實(shí)行計(jì)件工資的員工，其能力通常只發(fā)揮２０％—３０％，僅僅是保住飯碗而已，因?yàn)樵S多員工只滿足于計(jì)件不少于其它員工就行，因此他們會(huì)很容易尋找很多理由來(lái)使自己懶惰。為了激勵(lì)員工，讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，在工作中增長(zhǎng)才干，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作，這個(gè)做法讓“英特爾“企業(yè)保持一種流動(dòng)的狀態(tài)。企業(yè)要培養(yǎng)多面手員工，最有效的方法就是在企業(yè)推行工作激勵(lì)。因此，企業(yè)應(yīng)該適時(shí)給予機(jī)會(huì)，讓他們不僅僅只從事一道工序，而可以參與更多道工序中來(lái)，這樣，不僅提高了員工的主動(dòng)參與的積極性，還能為企業(yè)儲(chǔ)備更多的“多面手”。當(dāng)前企業(yè)員工在解決了溫飽的問(wèn)題以后，他們更加關(guān)注是工作本身是否有吸引力——工作內(nèi)容是否有挑戰(zhàn)性，是否能顯示成就，是否能發(fā)揮個(gè)人潛力，是否能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為組織工作。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、新生需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹(shù)上的蘋(píng)果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。提出的目標(biāo)一定要是明確的。有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。（一）為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來(lái)。第二篇：管理者如何激勵(lì)員工管理者如何激勵(lì)員工管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益?！碚妹總€(gè)人的貢獻(xiàn)?！峁┱娴幕仞仭！o予員工自主權(quán)?！x予工作使命感。英國(guó)《人事管理》（Ｐｅｏｐｌｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）雜志指出，最能激勵(lì)員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與達(dá)成性，并且設(shè)有達(dá)成的期限。一個(gè)平時(shí)對(duì)太太不好的先生，即使在情人節(jié)時(shí)送給她一束花，效果也不會(huì)大，甚至?xí)惶暈橹皇窍壬鷰в凶飷焊械难a(bǔ)償。公司提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對(duì)員工具有意義，否則效果不大。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎(jiǎng)勵(lì)是什么？評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來(lái)說(shuō)，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯(cuò)，你們就會(huì)得到資金?？傊芾碚咧灰嗷ㄒ恍┬牧?，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。不要等到發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，才打算犒賞員工。例如，升遷、頒發(fā)最佳員工獎(jiǎng)等。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，老板給予員工額外的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。撇除外在環(huán)境因素，我們先來(lái)看看，主管的激勵(lì)方式是否需要改善?！薄柏?fù)激勵(lì)”（如批評(píng)、嚴(yán)厲的懲罰等）盡量少用。利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。教育訓(xùn)練會(huì)有助于減輕無(wú)恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力?！?jiǎng)勵(lì)他們的成就。——聽(tīng)他們?cè)V苦。方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)；另一個(gè)要點(diǎn)是，一旦授權(quán)之后，就不再干涉。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。有幾個(gè)方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時(shí)又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率。第一篇：優(yōu)秀管理者如何激勵(lì)員工優(yōu)秀管理者如何激勵(lì)員工著名管理顧問(wèn)尼爾森提出，未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢(shì)之一，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不再像過(guò)去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。人是一種很復(fù)雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u命工作，需要你施展更細(xì)微的手段。所以領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚自己在講什么，不要把事實(shí)和意見(jiàn)混淆。授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬人派工作時(shí)，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予，所以，要幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺(jué)得自己是在“獨(dú)挑大梁”，肩負(fù)著一項(xiàng)完整的職責(zé)。身為領(lǐng)導(dǎo)人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開(kāi)贊美你的員工，至于負(fù)面批評(píng)可以私下再提出。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說(shuō)出類似像“你一向都做得不錯(cuò)，不要搞砸了”之類的話。支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，如參加學(xué)習(xí)班，或公司付費(fèi)的各種研討會(huì)等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓(xùn)練。要利用人才的自我激勵(lì)本能，就要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素，徹底和以上所列的非激勵(lì)因素說(shuō)再見(jiàn)。因此，激勵(lì)當(dāng)代人才的重點(diǎn)應(yīng)該放在“肯定上，正好哈佛大學(xué)教授康特所說(shuō)：“薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個(gè)禮物。再看看自己的公司：有遠(yuǎn)大的愿景，策略也非常清楚，對(duì)軟硬件設(shè)備的投資更是從不吝嗇，問(wèn)題究竟出在哪里？對(duì)很多主管來(lái)說(shuō)，這樣的疑惑常常會(huì)從心中冒起。老板彈性給予的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。公開(kāi)表彰員工的表現(xiàn)。管理作家布朗斯坦（Ｍａｒｔｙ Ｂｒｏｕｎｓｔｅｉｎ）在《銷售力》（Ｓｅ