【正文】 加值。與此同時，我國煤炭長期執(zhí)行國家規(guī)定的低價格，國有重點煤炭企業(yè)長期只能以較低的價格出售，乃至長期全行業(yè)虧損。資源的無償或低價獲得直接導致了煤炭產(chǎn)業(yè)進入壁壘過低，一些小煤窯只需要不多的投資即可打井采煤，這為小煤礦“遍地開花”打開了方便之門。這種以資源地理分布為唯一依據(jù)的企業(yè)組建方式明顯地具有“項目公司”的特點，其直接后果就是：企業(yè)只能根據(jù)所劃定的資源進行開采，規(guī)模有限，跨區(qū)域擴張困難；礦區(qū)遠離城市，因地而建的礦區(qū)不得承擔起各種社會職能，形成沉重的包袱；隨著煤炭資源開采時間的推移，開采成本逐步加大，產(chǎn)品的市場競爭力逐步降低；隨著一些礦區(qū)資源的日趨減少甚至枯竭，這些礦區(qū)中“關閉破產(chǎn)”壓力不斷加大。此外，國有重點煤炭企業(yè)還普遍存在著觀念陳舊、機制轉(zhuǎn)換較慢、管理方式粗放、科技進步緩慢、職工整體素質(zhì)偏低等問題。問題之五是國有煤炭企業(yè)普遍包袱沉重，持續(xù)發(fā)展能力不足。我國在煤炭開采過程中形成的環(huán)境問題主要是對土地資源的破壞和占用、對水資源的破壞和污染、對大氣環(huán)境的污染極為嚴重。我國國有重點煤礦的資源采出率一般在５０％左右，而國有地方煤礦和鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦不到３０％，有的僅為１５％，丟棄的資源無法復采。２００２年，我國年產(chǎn)原煤達到４０００萬噸的企業(yè)只有神華、兗礦、大同與西焦煤集團公司共４家，超過５０００萬噸的只有神華一家，但神華集團公司的市場份額不到５％。除１９９７－２０００年期間出現(xiàn)遞減以外，我國煤炭產(chǎn)量一直保持較快的增長。主要研究領域：宏觀經(jīng)濟、區(qū)域與城市經(jīng)濟、經(jīng)濟改革?，F(xiàn)為國家科技部調(diào)研室主任、研究員，曾參與國家中長期科技發(fā)展規(guī)劃及配套政策等一系列國家重要規(guī)劃的制定工作。主持國家自然科學基金課題1項(20072009)，教育部人文社科課題1項（20082009），廣東省社科基金課題1項(20042006)，廣東省自然科學基金課題1項(20062007)，第十屆霍英東教育基金課題1項(20062008)，浙江省社科基金課題1項(20012003)，中山大學桐山青年基金課題1項(20032005)。2004年，郎咸平用最為傳統(tǒng)的財務分析方法，痛陳國企改革中的國有資產(chǎn)流失弊病，質(zhì)疑某些企業(yè)侵吞國資，并提出目前一些地方上推行的“國退民進”式的國企產(chǎn)權改革已步入誤區(qū)。講師要求：對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級主題的有一定研究的權威專家，最好有政府或國企背景，具備企業(yè)轉(zhuǎn)型升級項目實操經(jīng)驗者優(yōu)先。興樂一體化的產(chǎn)業(yè)鏈還在不斷延伸。我們形象地把它比作是一篇優(yōu)美的散文——形散而神不散。我們稱之為“求所在求所有”；；橫向關聯(lián)化，就是發(fā)展與主導產(chǎn)品相關的產(chǎn)業(yè)，如金具、高低壓成套電氣、盤具、物流、安裝等，以滿足市場、客戶的一體化投標、一條龍服務需求。興樂是目前國內(nèi)電線電纜產(chǎn)銷量最大的企業(yè)之一，在電線電纜的技術、設備、品牌、市場等方面都有明顯的優(yōu)勢，圍繞主業(yè)把企業(yè)做強，是我們的主攻方向。因此，正確的發(fā)展戰(zhàn)略就成為企業(yè)成功的關鍵所在，沒有正確的發(fā)展戰(zhàn)略，想把企業(yè)做大做強做持久只能是一廂情愿。目前已擁有技術開發(fā)中心3個，制造基地24個，成員企業(yè)50多家，注冊資本金5億元，總占地2190畝，總資產(chǎn)12億元，年生產(chǎn)能力80億元。第一階段（1995年1999年）：為初創(chuàng)和原始積累階段，當時企業(yè)規(guī)模較小，注冊資本僅1500萬元，總占地面積不足10畝。溫州的民企我想大概也不例外。溫州是一個創(chuàng)造奇跡和神話的地方，在這片神奇的土地上，造就和正在造就成千上萬個企業(yè)。為此，“電纜行業(yè)（興樂）協(xié)同管理平臺建設項目”被列入溫州市科技計劃項目，并獲得20萬元經(jīng)費資助。興樂還被授予首批溫州市企業(yè)信息化示范單位，信息化項目分別獲得中國企業(yè)信息化TOP100獎和溫州市優(yōu)秀信息化項目獎。質(zhì)量管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了對各生產(chǎn)基地質(zhì)量全過程的實時控制。經(jīng)過努力，信息化目前已成為集團各項工作有效平臺，成為全體管理人員的必備工具。為分步實施信息化工程，我們提出了以信息化帶動工業(yè)化、走新型工業(yè)化道路的基本構想。各項經(jīng)濟指標均創(chuàng)歷史最好水平，在中國民企500強電纜企業(yè)中位居第二，在中國電氣工業(yè)成長力10強企業(yè)中位居第一。興樂的企業(yè)形象、行業(yè)地位、品牌影響力也隨之提升。僅在2006年，我們就開發(fā)出科技型、節(jié)能型、環(huán)保型新產(chǎn)品14大系列新產(chǎn)品，其中兩項被評為省級新產(chǎn)品，兩次獲得政府共50萬元的科技經(jīng)費資助，4項專利已獲得國家專利局初審。改革開放以來，溫州的經(jīng)濟發(fā)生了翻天覆地的變化，同時也付出了沉重的代價。2006年8月，國際銅業(yè)協(xié)會在北京召開復合金屬線纜技術及市場前景專家座談會，專題研究銅包鋁電線電纜在中國誕生后對銅市場產(chǎn)生的影響，興樂集團受邀做專題發(fā)言。如果國內(nèi)有2030的純銅電線電纜產(chǎn)品改用銅包鋁，每年可節(jié)約用銅50萬噸，節(jié)約原材料成本250億元。市場混亂還導致事故頻發(fā)?？萍紕?chuàng)新是推動產(chǎn)業(yè)升級的源泉做強主業(yè)，使自己的主導產(chǎn)品在殘酷的市場競爭中保持領先優(yōu)勢，要靠自主科技創(chuàng)新來實現(xiàn)。由于生產(chǎn)基地在國內(nèi)分散布局，用戶訂單能夠及時就近生產(chǎn)，短途運輸，加上外地土地、人力、水電等綜合成本較低，使企業(yè)經(jīng)營成本明顯下降，服務效率提高，效益成倍增長。電線電纜產(chǎn)品運輸成本高，加上溫州土地奇缺，公司為謀求發(fā)展，采取“分散式布點、跨區(qū)域綜合性布局”的方法，以總部溫州制造基地為核心，向浙江、江西、安徽、寧夏、內(nèi)蒙古、山東等地輻射，通過收購、兼并、重組等多種形式，在國內(nèi)形成了六大電線電纜生產(chǎn)基地，在總部外的工業(yè)園、制造基地面積2000多畝?！瓣P聯(lián)化”的企業(yè)則多是以參股的形式出現(xiàn)，目的是與更多的企業(yè)聯(lián)合，參與市場競爭。經(jīng)過深入分析，反復論證，我們把“縱向一體化、橫向關聯(lián)化”確定為企業(yè)長期堅持的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略既沒有固定的模式，需要制定者具備超前的眼光、與眾不同的膽量和出奇制勝的謀略；但它又不是異想天開的空穴來風，需要因時、因地、因企業(yè)實際而定。興樂之所以能夠從小到大，最基本的經(jīng)驗之一，就是實施了正確的發(fā)展戰(zhàn)略。第二階段（2000年2003年）：為規(guī)模發(fā)展階段，峽門工業(yè)園的建成，高壓電纜生產(chǎn)線投產(chǎn)，與青島電工合作，興樂產(chǎn)品開始向中高端市場邁進。如何打破這種短命的格局，讓我們的企業(yè)活得長久一點，活得健康一點，活得強壯一點，活得優(yōu)秀一點，活得滋潤一點？我想圍繞企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)升級的主題，結合我們興樂的實際，介紹一些做法和粗淺的體會。實踐證明，依靠我們溫州人的“四千精神”把企業(yè)做起來并不難，但如何把企業(yè)做大做強，確保企業(yè)永續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青？是近年來我們一直在苦苦思索、并千方百計努力破解的一大難題。溫州是一個創(chuàng)造奇跡和神話的地方，在這片神奇的土地上，造就和正在造就成千上萬個企業(yè)。溫州的民企我想大概也不例外。第一階段（1995年1999年）：為初創(chuàng)和原始積累階段，當時企業(yè)規(guī)模較小，注冊資本僅1500萬元，總占地面積不足10畝。目前已擁有技術開發(fā)中心3個，制造基地24個，成員企業(yè)50多家，注冊資本金5億元，總占地2190畝，總資產(chǎn)12億元，年生產(chǎn)能力80億元。因此，正確的發(fā)展戰(zhàn)略就成為企業(yè)成功的關鍵所在，沒有正確的發(fā)展戰(zhàn)略，想把企業(yè)做大做強做持久只能是一廂情愿。興樂是目前國內(nèi)電線電纜產(chǎn)銷量最大的企業(yè)之一，在電線電纜的技術、設備、品牌、市場等方面都有明顯的優(yōu)勢，圍繞主業(yè)把企業(yè)做強，是我們的主攻方向。我們稱之為“求所在求所有”；；橫向關聯(lián)化，就是發(fā)展與主導產(chǎn)品相關的產(chǎn)業(yè)，如金具、高低壓成套電氣、盤具、物流、安裝等，以滿足市場、客戶的一體化投標、一條龍服務需求。我們形象地把它比作是一篇優(yōu)美的散文——形散而神不散。興樂一體化的產(chǎn)業(yè)鏈還在不斷延伸。青島興樂電工機械有限公司生產(chǎn)的機械設備和生產(chǎn)線，不僅遠銷中東、東南亞等多個國家和地區(qū)，在國內(nèi)市場也占據(jù)半壁江山，國內(nèi)主要的大中型電纜企業(yè)都有我們的機械設備。15”期間，廣東省工商局對市場銷售的電線電纜產(chǎn)品進行市場抽查，發(fā)現(xiàn)超過半數(shù)的電線電纜偷工減料，有些企業(yè)將占原材料近80的銅導體大幅“縮水”，大大降低了實際截面積；還有些廠家使用雜銅料，導致近半數(shù)的電線電纜產(chǎn)品導體電阻指標不合格。不僅增加了電線電纜的科技含量，而且材料成本僅為純銅產(chǎn)品的7080％。上千家中外媒體爭相報道。產(chǎn)品分別使用在勝利油田、海信集團等國內(nèi)重點工程項目、知名企業(yè)以及電力、城建、房地產(chǎn)等行業(yè)。在科技創(chuàng)新方面，我們注意研究國家的產(chǎn)業(yè)政策，努力在構建和諧社會中盡一份責任。目前興樂已基本淘汰了低端低檔產(chǎn)品，中高端產(chǎn)品占絕對的比重。銷售的電線電纜總長度12萬公里，可繞地球3圈。離開了信息化，要對這些天高皇帝遠的子公司和機構實施有效管理，是難以想象的。集團把信息化運行當作一項任務進行部署、考核、獎罰，同時根據(jù)不同崗位的人員制訂個性化的培訓計劃，分層次進行培訓，然后將信息化項目從易到難逐項進行學習、培訓、推廣、應用。集中采購管理系統(tǒng)，建立了幾大電纜生產(chǎn)基地全部采用三級審批流程，由總部對資源進行統(tǒng)一采購和調(diào)配，電纜產(chǎn)業(yè)管理總公司全面掌握了各子公司材料庫存情況。辦公自動化系統(tǒng)，實現(xiàn)了全集團的公文、會議、公告、檔案、接待、車輛、固定資產(chǎn)、辦公用品、考勤、工資