現(xiàn)代人力資源開發(fā)與挑戰(zhàn)-全文預(yù)覽
【正文】 酬的分類P1804區(qū)分影響薪酬的因素P18250、不完全績效薪酬制度P1865薪酬設(shè)計的對內(nèi)公平性、對外競爭性P1875薪酬設(shè)計的六個基本程序順序P1875法定福利的種類P2015員工激勵理論的分類P206表915馬斯洛需要層次理論順序P2075ERG理論三個層次內(nèi)容、基本觀點(diǎn)P2085雙因素理論保健因素與激勵因素區(qū)分P210表925成就需要理論及期望理論P(yáng)2105公平理論的提出者、消除不公平的措施、分配公平與程序公平P21160、強(qiáng)化理論提出者、基本觀點(diǎn)、強(qiáng)化類型、強(qiáng)化功效、強(qiáng)化原則與應(yīng)用P214第五篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理【摘要】目前，知識經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為時代的主流,人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源。后來期望變高，高層次需要出現(xiàn)，需要不能得到滿足，不滿意。四、案例這工作誰來做？怎樣看待服務(wù)工的投訴，怎樣改進(jìn)？答：要點(diǎn)：三個都沒錯，工作說明書不完整，員工的管理教育不夠，工作積極性不高，沒有主人翁意識和歸屬感。b、實施360度績效考評。（3）提出建議。組織內(nèi)制定的薪酬與外部勞動力市場的相當(dāng)工種的薪酬應(yīng)保持或接近一致。薪酬激勵是一種重要的激勵手段，為了提高薪酬激勵效果，在實踐中通常應(yīng)做好兩方面的工作：一方面在需求合理、情況可能的前提下，組織應(yīng)從具體實際出發(fā)，針對員工的不同需求的特點(diǎn)，引導(dǎo)他們對目標(biāo)需求、肩負(fù)責(zé)任及工作的效果作客觀的認(rèn)識，不要超越客觀現(xiàn)實，要將需求放在現(xiàn)實基礎(chǔ)上。（3）金錢與績效掛鉤的話有激勵作用，報酬要合理。在大五模型中，責(zé)任意識被發(fā)現(xiàn)最能預(yù)測工作績效。大五人格模型研究發(fā)現(xiàn)，責(zé)任意識是最能預(yù)測工作績效的。個人分析也即哪些人需要進(jìn)行培訓(xùn)，及進(jìn)行何種培訓(xùn)。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析分三個層次。（）答：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是每一個管理者的職責(zé)，而非僅為人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任，直線經(jīng)理已成為人力資源開發(fā)與管理的主要責(zé)任者，人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任在于輔助直線經(jīng)理做好工作。二、辨析霍桑試驗證明應(yīng)把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”來看待。（4）規(guī)劃實施、評估與反饋階段，組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃付諸實施，并根據(jù)實施的結(jié)果進(jìn)行人力資源規(guī)劃的評估，并及時將評估的結(jié)果反饋，修正人力資源規(guī)劃。?（4）對員工的工作行為打分要注意及時記錄關(guān)鍵事件，并隨即溝通。?（2）從案例中可以看出，財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，而是呈偏態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。找出優(yōu)勢和劣勢，并設(shè)定目標(biāo)。在現(xiàn)代服務(wù)型和知識密集型組織中，組織可能采取的包括裁員、外包、員工租賃以及提高生產(chǎn)率等成本抵制政策，都直接影響著人力資源政策和實踐。組織的“人才競爭”概念強(qiáng)調(diào)這樣一個事實，即成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。如果你不能很快地適應(yīng)種種變化，你就容易被淘汰。現(xiàn)在，很多組織都采用人力資源管理信息系統(tǒng)來進(jìn)行相關(guān)的操作與管理，誰掌握了新技術(shù)，誰就可以取得人力資源管理的優(yōu)勢，從而吸引和留住人力，提升組織競爭力。第一篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與挑戰(zhàn)現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理面臨的挑戰(zhàn)越來越多。在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的作用下，大量的數(shù)據(jù)可以不受限制地儲存、恢復(fù)，并廣泛地使用在各個領(lǐng)域，從簡單地記錄、保存到控制復(fù)雜的設(shè)備。因為有些人總是帶著其他產(chǎn)品從其他國家來，或者消費(fèi)者的偏好發(fā)生變化，或者成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變比，或者他們的技術(shù)有突破性的重大發(fā)展。開發(fā)人力資本人力資本就是對一個組織來說有經(jīng)濟(jì)價值的個人的知識、技巧和能力。對任何組織來說，人力資源并不僅僅是創(chuàng)造新價值的源泉，還會消耗大量的成本，因此，如何盡可能抑制人力成本是組織面對的巨大挑戰(zhàn)。:第一，請杰紳結(jié)合自己的專業(yè)，工作經(jīng)歷和性格特征，進(jìn)行自我定位。第二題? 財務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績效考評其原因是：?（1）強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。?（3）應(yīng)該注意讓員工個人參與自我評估及相互評價，同時注意公開性。（3）制訂規(guī)劃階段，這一階段是人力資源規(guī)劃中比較具體細(xì)致的工作階段。薪酬管理的一般流程是什么？答：典型的薪酬管理流程由七個環(huán)節(jié)或步驟構(gòu)成：制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、職務(wù)分析、職務(wù)評價、制定薪酬結(jié)構(gòu)、
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