【正文】 日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標(biāo)制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。合作精神 各項工作任務(wù)尤其是臨時性關(guān)鍵工作任務(wù)時的協(xié)作性和配合性，如主動積極承擔(dān)更多工作加3分，無故推卸扣5分（典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）③精神面貌和心理素質(zhì)（10%）：員工日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當(dāng)?shù)匦麄鞴菊摺＂?業(yè)務(wù)技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。② 工作職責(zé)履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質(zhì)量完成本職責(zé)工作或其他臨時性工作加分。（關(guān)鍵事件加減分）員工的日常工作狀態(tài)，對待同事的態(tài)度 考評員工的精神面貌和心理素質(zhì)。考評員工服務(wù)行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。新進實習(xí)員工、競爭上崗的見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)?？冃Э己瞬粌H僅是評定給某一位員工看的，更重要的通過激勵部分員工行為讓全班員工有努力奮進的標(biāo)準！最終達到班組目標(biāo)，也即是企業(yè)想達到目標(biāo)。員工在事務(wù)上的配合，不存在能力強弱問題，而是意識問題。B、依據(jù)績效結(jié)果進行面談，面談鼓勵士氣為主，對表現(xiàn)好的員工，側(cè)重于讓員工如何帶領(lǐng)別人進步的方法，對表現(xiàn)不足的員工，幫助分析屬于主觀原因還是客戶原因造成，提出具體的目標(biāo)與要求，不改之則打C2或以下，即起到“德不足，需醒之”的意義?？紤]點：先以重點工作為首要，即關(guān)鍵事件考核法，看員工對重點工作的配合程度，誰做得事件影響面大，誰做得多，就優(yōu)先給誰。發(fā)票收集、粘貼140413011是1253004111 那么我依據(jù)德為先，能兼?zhèn)涞脑瓌t進行綜合平衡。個人數(shù)據(jù)貢獻則直接按照個人績效系數(shù)進行數(shù)據(jù)排序法，這里可以利用的工具表格就是室內(nèi)提供的“員工綜合數(shù)據(jù)表”或者薪酬管理員提供的薪酬數(shù)據(jù)測算表，不用我們自己重新制定任何表格。出處德話務(wù)二室現(xiàn)場工作規(guī)范能話務(wù)二室服務(wù)質(zhì)量考核管理規(guī)范20071010中心薪酬考核辦法 B、班組績效評定兩點原則：(1)團隊事務(wù)貢獻突出，個人數(shù)據(jù)能夠達標(biāo)。凡被全室通報者，第一次C2，第二次C3。錄音中與客戶對罵或辱罵客戶,以及因人為原因造成的客戶有理投訴，包括越級投訴、服務(wù)支撐熱線投訴、客戶撥打10086對客服代表服務(wù)質(zhì)量投訴。二、B類差錯：服務(wù)中出現(xiàn)不誠信，對客戶或公司構(gòu)成欺詐的行為。二、我評定本班員工績效的做法明確績效評定方向與原則：德為先，能兼?zhèn)洹Ｒ?、我對績效考核意義的認識管理手段：它是幫助班組達成目標(biāo)的一種管理手段，是促進員工內(nèi)部良性競爭的手段。該考評制度由于考評主體的多元化有效避免了上級主管單方考評的主觀片面性，提高了考評信度與效度，并增強了工作人員的參與意識與考評透明度，但數(shù)據(jù)收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評主體考評結(jié)果的沖突、甚至因操作不當(dāng)引發(fā)彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評結(jié)果失真，考評流于形式。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。行為錨定法設(shè)計和實施的費用高，費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。其具體工作步驟：1．進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；2．建立績效評價等級，一般為59級，選關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出定義。三、績效考核的過程第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標(biāo)或工作任務(wù)達成共識（明確考核要素）；第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)或工作任務(wù)的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)）；第三步：考核人與被考核人在業(yè)績面談的基礎(chǔ)上對被考核人季度業(yè)績進行評價，并提出下季度工作改進措施，最后對上季度被考核人的業(yè)績進行打分（進行業(yè)績打分）； 第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業(yè)績回報）；三、常用的績效考評方法(一)自我鑒定法自我鑒定能使被考評者感到受到重視，滿意感增強，減少對考評活動的抵制，從而有利于工作的改進。（4）差別原則。（2）全面考評的原則。第二篇：如何對員工進行績效考核如何對員工進行績效考核企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會挫傷員工的積極性，影響企業(yè)競爭力。事實上，在企業(yè)推行任何一項管理措施，都會產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點是企業(yè)，團隊，還是自己。問題的關(guān)鍵是如何做好績效考核。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考核實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考核是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。周邊績效考核的內(nèi)容是針對員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對其考核確實困難不小。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考核活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考核結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。一般而言，績效考核面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果核價。員工績效考核的具體目的決定著考核內(nèi)容與考核重點的差異（見表2所示）。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考核，比如董事會或總公司相關(guān)部門。四、分層設(shè)定績效考核維度在考核中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考核對象進行考核才算科學(xué)的問題?？赡苄枰^短的考核周期，例如一個月。三、合理確定績效考核周期所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考核方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標(biāo)在實際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。二、科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)通常我們所見到的績效考核一級指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考核內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級指標(biāo)的分解上就五花八門了。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行評價。對任務(wù)績效的考核通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行考量評估。任務(wù)績效是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。第一篇：如何進行員工績效考核如何進行員工績效考核？一、完整理解績效考核內(nèi)容在我國企業(yè)管理過程中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考核就是對員工工作結(jié)果的考查評定。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考核時應(yīng)該同時關(guān)注兩方面的內(nèi)容：員工的工作結(jié)果，即國外所謂的“任務(wù)績效”；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關(guān)系績效”。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考核最基本的組成部分。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考核，這個員工的績效至少不能算好。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強調(diào)“任務(wù)績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計考核指標(biāo)去考核員工的創(chuàng)新能力卻不是易事。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考核工作的效率；同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。事實上，績效考核周期還與考核指標(biāo)類型有關(guān)，細細深究，不同類型的績效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期。實踐中，一般沒有將任務(wù)績效考核和周邊績效考核指標(biāo)分開設(shè)定考核周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考核周期后，對周邊績效考核指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考核工作的難度。五、清晰界定績效考