【正文】 批準(zhǔn)，無法獨立進行監(jiān)督，獨立決定。如只設(shè)置一人對貸款業(yè)務(wù) 的整個操作流程所涉及的不相容職能進行管理，這就喪失了相互的制約力；而在分 支機構(gòu)中，僅配有一個高管人員對各項業(yè)務(wù)進行管理，但這卻并沒有使其受到足夠 的監(jiān)督與制約。在資產(chǎn)的運營和保全方面，沒有制定健全的規(guī)章 制度，獎勵與懲罰機制不完善，也沒有建立明確的責(zé)任追究制度，沒有提高相關(guān)責(zé) 任人的責(zé)任意識。三、缺乏風(fēng)險控制手段與執(zhí)行力首先，在授權(quán)審批方面，相關(guān)授權(quán)審批制度還不完善，也沒有被有效執(zhí)行。支行行長等都是業(yè)務(wù)的組織者和自身的監(jiān)督者，這種機制上的缺陷縱容了各種 違規(guī)操作案件的發(fā)生，容易導(dǎo)致高層監(jiān)守自盜。在業(yè)務(wù)的不斷擴張與發(fā)展的過程中，商業(yè)銀行沒有根據(jù)新的 業(yè)務(wù)環(huán)境對現(xiàn)行制度進行與時俱進的改進與完善，從而導(dǎo)致其內(nèi)部管理不能滿足業(yè) 務(wù)發(fā)展的需要。由于內(nèi)部員工的各種問題，使得內(nèi)部控制 制度的可行性和可執(zhí)行度大大降低，不能夠得到有效全面的執(zhí)行。因此，在內(nèi)部控制制度制定 的過程中，應(yīng)該將業(yè)務(wù)操作的合規(guī)性，員工的道德素質(zhì)納入業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)之中，使 得內(nèi)部員工都能夠嚴(yán)格按照制度來履行自己的職責(zé)，建立良好的企業(yè)文化。部門 之間的內(nèi)控制度并沒有緊密的聯(lián)系在一起，也并沒有起到相互牽制的作用。一、內(nèi)部控制制度不能適應(yīng)銀行快速擴張的需要隨著商業(yè)銀行的快速擴張，出現(xiàn)了更多繁雜陌生的新興業(yè)務(wù)，也產(chǎn)生了更多處 理業(yè)務(wù)的金融工具，但是很多商業(yè)銀行卻未能夠根據(jù)發(fā)展的需要，根據(jù)出現(xiàn)的新業(yè) 務(wù)、新方法與新程序制定出與其相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度，特別是在對業(yè)務(wù)處理的細(xì) 節(jié)方面缺乏規(guī)范性。例如，該行賦予的高層管理的權(quán) 限過大，給予其的約束機制卻很小，這樣使得該行的董事長莊永輝只手遮天，不但 自己進行違規(guī)操作，還違規(guī)提拔保護劉偉寧和張群力，采放縱他們騙取銀行巨額票 據(jù)。第二，在莊永輝利用職權(quán)之便違規(guī)套現(xiàn)秘密購買本行股票的案件中，有兩項程序的操作體現(xiàn)出該行的風(fēng)險評估做的并不到位。其中風(fēng)險評估主 要包括對于內(nèi)部風(fēng)險的識別與評估和對風(fēng)險的應(yīng)對策略。按照規(guī) 定，轉(zhuǎn)讓股權(quán)，這是一項重大決定，特別是比例如此之大的股權(quán)，更需要經(jīng)過你嚴(yán) 格的各項程序之后才可進行的。在 這整個事件的操作過程中存在著很多違規(guī)操作的問題，比如說在開出空頭承兌匯票 的過程中，必須要有充足的資金和抵押，經(jīng)過層層審核才能開出承兌匯票，但莊永 輝卻對各項規(guī)定視而不見，順利完成操作。按照煙臺銀行的相關(guān)規(guī)定，銀行內(nèi)部的晉升提拔是需要按照 一定的程序和制度的，特別是對于副行長這一重要職位，更需要通過投票選舉的重 要程序決定的，而莊永輝卻無視程序規(guī)定，幕后操作，違規(guī)提拔張群力。由此，我們就可以明白，正是因為該行在這一次嚴(yán)格執(zhí)行了內(nèi)部控制 程序，有效進行內(nèi)部控制活動，才會使劉的違規(guī)操作的已浮出水面，公之于眾。但是，由于其與董事長莊永輝存在著密切聯(lián)系，在莊的庇護下，一直沒有被淘汰，反而穩(wěn)居支行行長之位。由此可以看出，其實風(fēng)險早已暴露，但是該行卻并沒有采 取有效的控制活動以杜絕類似案件的發(fā)生，才導(dǎo)致六年后的劉偉寧案。而按照該行票據(jù)業(yè)務(wù)的相關(guān)規(guī)定，承兌匯票的開出是需要經(jīng)過多個部門的審 核，經(jīng)過多人之手的操作，經(jīng)過復(fù)雜的程序才可完成的，而且，在業(yè)務(wù)完成之后還 需要進行多次的定期與不定期檢查。通過這兩例案件，我們可以看出，該行的信息與溝通是嚴(yán)重不暢的，信息在銀 行內(nèi)外部之間受到了阻礙，沒有傳遞給應(yīng)被傳遞的相關(guān)人員，使得銀行的運營與交 易不透明，影響了銀行的信譽，給銀行日后的穩(wěn)健運行買下了隱患。在這整個事件的操作過程中存在著很多違規(guī)操作的問題，比如說在 開出空頭承兌匯票的過程中，必須要有充足的資金和抵押，經(jīng)過層層審核才能開出 承兌匯票，但莊永輝卻對各項規(guī)定視而不見，逆流完成操作；在用股權(quán)質(zhì)押貸出款 項的過程中，由于該行內(nèi)部相關(guān)部門沒有針對貸款者的資產(chǎn)情況以及關(guān)聯(lián)關(guān)系進行 仔細(xì)的調(diào)查與審核以得出有效信息，并且沒有在有關(guān)部門之間將信息進行傳遞與交 流，最終使得莊得逞，也使得貸出的款項及利息未能及時上交，給銀行造成了一定 的損失；莊永輝暗箱操作，秘密轉(zhuǎn)讓德州扒雞持有的煙臺銀行股票，這是在其他股 東毫不知情的情況下完成的。根據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，商業(yè)銀行必須掌握充分綜合的內(nèi)部財務(wù)、經(jīng)營及合規(guī)性 信息以及有關(guān)影響決策的外部市場信息，并通過建立有效的交流渠道及安全可靠的 信息系統(tǒng)以確保有關(guān)信息在內(nèi)部充分交流。在張群利的案件中，他違規(guī)操作騙取的5億元的票據(jù)進行帳外經(jīng)營的 違規(guī)操作，這件事情并不是沒有人發(fā)現(xiàn)，而是在被人發(fā)現(xiàn)上報之后，由于受到董事 長莊永輝的包庇，沒有得到及時有效的處理。第一，根據(jù)煙臺銀行的相關(guān)規(guī)定，該行對票據(jù)業(yè)務(wù)的處理工作規(guī)定了相應(yīng)的操 作流程和監(jiān)督檢查機制，如每年都要進行定期與多次的不定期檢查，并且進行必要 的業(yè)務(wù)還原與核實的程序，以有效發(fā)現(xiàn)并防止違規(guī)操作；同時，如果按照煙臺銀行 對于開出承兌匯票的規(guī)定來嚴(yán)格進行操作的話，那么對于開出的票據(jù)是需要經(jīng)過 “票據(jù)中心”、“結(jié)算中心”、“財務(wù)部”等多個部門的審核方可完成的，劉偉寧與張 群利二人根本不可能有機會騙取數(shù)額如此之大的巨額票據(jù)。17 絕大多數(shù)銀行案件的發(fā)生，都是由于其內(nèi)部控制薄弱而導(dǎo)致內(nèi)部控制的失靈，內(nèi)部控制的失效是由多方面的原因造成的，可能存在于其整體框架的五大要素的不 用層面。應(yīng)該在銀行內(nèi)部樹立優(yōu)秀 品格和腳踏實地的工作作風(fēng)，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)，強化風(fēng)險意識和法制觀念。因此，商業(yè)銀行必須要建立健全有效的人力 資源政策，嚴(yán)格用人程序與制度，合理晉升與獎罰機制，加強對于員工的職業(yè)道德 修養(yǎng)和專業(yè)能力的培訓(xùn)，不斷提高員工的道德與專業(yè)素質(zhì)。銀行應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營活動的需要而設(shè)立相應(yīng)的 崗位和機構(gòu)，而相互控制的要求需要被體現(xiàn)在組織機構(gòu)的設(shè)置和職責(zé)分工之中。而機構(gòu)控制主要包括兩個方面：16 一方面，不相容職務(wù)的分離。商業(yè)銀行因根據(jù)各部門、各崗位的 需要，明確劃分職責(zé)和權(quán)限，為劃分崗位職責(zé)，實施責(zé)任追究制度提供文件依據(jù)。完善并實施嚴(yán)格的金融監(jiān)管，重點加強對金融企業(yè)法人、內(nèi)部控 制和高級管理人員的監(jiān)管和考核是風(fēng)險應(yīng)對策略的重要途徑。內(nèi)部管理風(fēng)險就是 指銀行內(nèi)部控制制度沒有得到有效的執(zhí)行與實施所帶來的風(fēng)險。其中，內(nèi)部因素包括銀行組織的構(gòu)成情況、銀行 業(yè)務(wù)的綜合性及員工的流動性等；外部因素包括經(jīng)濟形勢的波動性、行業(yè)趨勢的變15 動性等。（1）內(nèi)部風(fēng)險識別與評估商業(yè)銀行應(yīng)建立并嚴(yán)格實施執(zhí)行程序，以有效識別與評估商業(yè)銀行所面對的各 項風(fēng)險。風(fēng)險會影響到商業(yè)銀行目標(biāo)的實現(xiàn)并阻礙其有效經(jīng)營是我們必須對風(fēng)險進行 評估的重要原因。在風(fēng)險預(yù)警機制的 完善中，應(yīng)及時分散風(fēng)險、有效進行風(fēng)險評估、堅持風(fēng)險與收益配比原則。對于潛在的風(fēng)險相關(guān)部門應(yīng)該給予一定的關(guān)注，并采取積極有效的應(yīng)對措施，這也是風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的核心目的。最后，健全的內(nèi)部控制機制離不開有效的信息交流渠道，使所有員工能夠充分 理解和堅持本行所實行的規(guī)章和程序，并使得相關(guān)信息能夠被及時傳達給需要它的 工作人員。在商業(yè)銀行內(nèi)部應(yīng)該保證信息與溝通的順暢性、使得各部門、各員工能 夠相互分享有用的信息，并且能夠使信息得到及時的反饋，保證各項經(jīng)營狀況與各 種經(jīng)營風(fēng)險能夠被相關(guān)部門和人員及時準(zhǔn)確的掌握與了解，保障每一項信息的有效 傳遞。內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制系統(tǒng)監(jiān)督評價的一部分，可以直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報 告工作。在監(jiān)督評價的過程中應(yīng)當(dāng)遵循下述原則：原則一，應(yīng)當(dāng)定期對內(nèi)部控制的執(zhí)行效果進行監(jiān)督與評價。有效地內(nèi)部評價體系，可以及時發(fā) 現(xiàn)內(nèi)控制度的缺陷與不足，及時給予相應(yīng)的改進意見，有助于更好地糾正完善內(nèi)控 制度，減少銀行經(jīng)營風(fēng)險。三是實施監(jiān)督管理人員對各項業(yè)務(wù)的日常檢查。商業(yè)銀行實 行一級法人和行長負(fù)責(zé)制，監(jiān)督的總權(quán)利上收總行，實行行長領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)督負(fù)責(zé) 制。第二層是內(nèi)部控制的兩個層次，分為活動層面和結(jié)構(gòu)層面。根 據(jù)COSO定義的內(nèi)部控制整體框架，內(nèi)部控制包括五個互相聯(lián)系的要素，包括控制 環(huán)境、風(fēng)險識別與評估、控制活動、信息交流與反饋、監(jiān)督評價與糾正機制。第三，全方位加強內(nèi)部控制建設(shè)有助于我國商業(yè)銀行在國際金融體系中長盛不 衰。而銀行生存與發(fā)展靠的就是信譽，若銀行信用喪失，那如何能 夠持續(xù)經(jīng)營?而社會經(jīng)濟的繁榮與否靠的也是銀行的穩(wěn)健運行。第四，獨立性原則：內(nèi)部控制的監(jiān)督管理部門不應(yīng)該受其建立和執(zhí)行部門影 響與控制，有直接向董事會和高級管理層匯報的權(quán)利。商業(yè)銀行內(nèi)部控制 主要包括四個基本原則：全面性、審慎性、有效性、獨立性。（3）保證貫徹執(zhí)行各項法律規(guī)章制度在市場的激烈競爭中，內(nèi)部控制能夠有效保證商業(yè)銀行的經(jīng)營活動按照法律法 規(guī)進行，能夠全面反映各職能部門貫徹執(zhí)行法律法規(guī)的情況，這樣能夠是我國商銀 行安全健康的運行和發(fā)展。因此，其目標(biāo)主 要包括以下三點：（1）全面實施并充分實現(xiàn)商業(yè)銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)這是內(nèi)部控制的宏觀目標(biāo)。在商 業(yè)銀行的經(jīng)營管理活動中需要完整有效的內(nèi)部控制機制來加以支持與保證。隨著山東標(biāo)金爆倉案的爆發(fā)，其分散于煙臺銀行員工手中的255 萬元的股權(quán)在沒有通知相關(guān)人員，沒有進行開會研究，也沒有公開招標(biāo)的情況下被 秘密轉(zhuǎn)讓了。莊永輝暗箱操作，秘密轉(zhuǎn)讓德州扒雞 持有的6000萬股煙臺銀行股票，這次德州扒雞股票秘密轉(zhuǎn)讓的行為恰好就是在其 轉(zhuǎn)讓非法購入的煙臺銀行股票的時間點上，并且是在其他股東毫不知情的情況下完 成的，這不得不讓人對此產(chǎn)生懷疑。第三篇，董事長違規(guī)購買股權(quán)煙臺銀行董事長莊永輝在得知香港恒生銀行與永隆銀行將增資入股本行的重大內(nèi)幕消息之后，預(yù)測本行的股票價值將回大幅度增長，能夠給自己帶來巨額利潤，便利用自己手中的權(quán)利開出空頭的銀行承兌匯票，再用匯票貼現(xiàn)套出的資金來購買 煙臺銀行的股票，然后用買來的股權(quán)質(zhì)押貸出款項，轉(zhuǎn)會原來開出空頭承兌匯票的 賬戶，充當(dāng)保證金。這一事件被發(fā)現(xiàn)之后非但沒有受到任何處罰，反而在董事長莊永輝的保護之 下，不降反升。但是，由于其 與董事長莊永輝存在著密切聯(lián)系，在莊的庇護下，一直沒有被淘汰，反而穩(wěn)居支行 行長之位。第一篇，支行行長劉維寧攜巨款私逃在2012年年初，使得煙臺銀行內(nèi)部的其 他案件也被公之于眾。而煙臺銀行是在2009年由煙臺市商業(yè)銀行 更名而來。第二篇：煙臺商業(yè)銀行內(nèi)部控制案例煙臺商業(yè)銀行內(nèi)部控制案例第1章案例描述 煙臺市商業(yè)銀行是在1997年11月經(jīng)中國人民銀行總行批準(zhǔn)，由12家城市信用社合并建立了地方性股份制商業(yè)銀行。文中討論了國內(nèi)外與商業(yè)銀行內(nèi)部控制相關(guān)的法規(guī)理論的發(fā)展情況，分析了商業(yè)銀行保證可靠的財務(wù)報告和有效的內(nèi)部控制的必要性和緊迫性，以及當(dāng)前新型的監(jiān)管環(huán)境對我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制的要求。第一篇：我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制框架及案例分析我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制框架及案例分析隨著金融業(yè)的全球化，宏觀金融風(fēng)險的產(chǎn)生和國際傳導(dǎo)出現(xiàn)新的特點，我國銀行業(yè)既面臨機遇，同時也面臨著更大的經(jīng)營風(fēng)險。本文首先闡述了商業(yè)銀行內(nèi)部控制的基本體系，指出商業(yè)銀行內(nèi)部控制的目標(biāo)是商業(yè)銀行利用其資產(chǎn)及其他資源來使自身免受損失的有效性和效率，而這個目標(biāo)也決定了內(nèi)部控制的基本原則、整體框架和五個要素必須貫穿于商業(yè)銀行經(jīng)營管理的全過程。本文定位于微觀層面，從實證研究出發(fā)，在以上分析的基礎(chǔ)上，以案例的形式對內(nèi)部控制整體框架理論在商業(yè)銀行中的應(yīng)用進行了分析研究；最后對完善我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制整體框架進行了總結(jié)和展望。為了適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展 的需要，該行開始尋找境外戰(zhàn)略投資者，最后于2008年與香港恒生銀行，永隆銀 行進行合作，開始了增資入股的步伐。經(jīng)過十余年的發(fā)展，總資產(chǎn)由成立時的45億元增 ，經(jīng)營規(guī)模比成立時增長了6倍，跨入全國大型城商行之列。其實，該行早在幾年之前就已經(jīng)實施了該項考核制度，而劉維寧所任 行長的支行存款數(shù)額連續(xù)幾年都是排名倒數(shù)第一，若嚴(yán)格按照該項考核制度來執(zhí)行 的話，劉偉寧早就已經(jīng)下馬了，不可能讓他騙走4億多票據(jù)的機會。第二篇，行中舊案——張群利5億票據(jù)案前支行行長張群利用手中的權(quán)利，在沒有任何限制的情況下，輕松順利地一次 次完成了多次違規(guī)操作進行帳外貼現(xiàn)，并從中獲取巨額利潤，最后累計金額達5億 多元。張群利在競爭中失利，便離開了煙臺銀行，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成 為當(dāng)?shù)馗挥械姆康禺a(chǎn)開發(fā)商，而留給煙臺銀行的則是巨額的不良貸款損失。莊永輝在股票開始升值之后，便 開始對外出售股票，從中獲取了豐厚的利潤。這間公司是 煙臺市政府為了置換出其在煙臺銀行9億多不良貸款而注冊的一家公司，目的是為 了給政府提供擔(dān)保。第2章案例分析健全的商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度有利于提高我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理水平，有利 于促進其健康持續(xù)的發(fā)展，因此，一套完整健全的內(nèi)部控制框架是不可少的。一、內(nèi)部控制的目標(biāo)商業(yè)銀行內(nèi)部控制的目標(biāo)主要是指商業(yè)銀行為了維護自身利益免受損失而對其資產(chǎn)利用的效率性和效果性，旨在保證商業(yè)銀行實現(xiàn)總體目標(biāo)與所付出的成本成 正比，使二者保持平衡，使得商業(yè)銀行的利益高于一切其他利益。實現(xiàn)了此目標(biāo)能夠降低員工在業(yè)務(wù)操作過程中出現(xiàn)差錯和失誤的可能 性，也能夠避免員工違規(guī)操作，詐騙舞弊，從而保證宏觀目標(biāo)的順利實現(xiàn)。二、內(nèi)部控制的原則商業(yè)銀行內(nèi)部控制的目標(biāo)決定了其原則和整體框架的構(gòu)建，首先要以基本原則 為前提，內(nèi)部控制框架的設(shè)計和改進必須能保證其目標(biāo)的實現(xiàn)。第三，有效性原則：任何人都不得凌駕于內(nèi)部控制之上，內(nèi)部控制方面的漏 洞應(yīng)該得到及時地反饋，并予以有效地糾正。如果商 業(yè)銀行不能采取有效措施對違規(guī)案件進行彌補和改善，建立健全內(nèi)部控制制度，就 會失去公眾信任力。商業(yè)銀行應(yīng)不斷完善內(nèi)部控制制度，提高員工內(nèi) 部控制的意識和觀念，以降低經(jīng)營管理風(fēng)險，嚴(yán)格遵守業(yè)務(wù)操作流程和規(guī)章，提高 商業(yè)銀行運行的效率和效果。COSO于 1992年提出了“內(nèi)部控制一體化結(jié)構(gòu)”的研究報告，這就是著名的COSO報告。商業(yè)銀 行內(nèi)部控制的整體框架如下圖：：第一層是商業(yè)銀行內(nèi)部控制的三大目標(biāo)，包括經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)信息、合規(guī)性。為了提高內(nèi)部 監(jiān)管效率，首先，內(nèi)部監(jiān)督部門應(yīng)被給予一定的權(quán)力與相應(yīng)的獨立性。二是上級行監(jiān)督部門對 下級行業(yè)務(wù)部門的定期與不定期檢查，主要側(cè)重于檢查業(yè)務(wù)的合規(guī)性、風(fēng)險性和慎 審度。商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價主要由過 程評價和結(jié)果評價構(gòu)成：過程評價是對內(nèi)部控制五要素的實施情況進行的評價；結(jié) 果評價是對內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果進行評價。商業(yè)銀行內(nèi)部審計監(jiān)督部門應(yīng)當(dāng)充分了 解本行的所有經(jīng)營管理信息，并全面監(jiān)督與評價本行各個機構(gòu)部門與各項業(yè)務(wù)