【正文】 也不同，分別是大型家電和其他家電，對(duì)于這類商品，不同的企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)自身的具體實(shí)際面臨選擇——如果覺得有前途，可以投入必要的資金，以提高市場(chǎng)份額，擴(kuò)大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰保蝗绻X得無前途，就應(yīng)及時(shí)放棄該領(lǐng)域。同時(shí)也有可喜可賀的地方，如賣場(chǎng)的購(gòu)物環(huán)境建有所成，與供銷商建立良好的合作伙伴關(guān)系(與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議)，合并了中國(guó)第三大電器零售企業(yè)永樂電器和大中，行業(yè)實(shí)力大大增強(qiáng)；而同時(shí)期的蘇寧在企業(yè)內(nèi)部建立有特色的“3C＋”模型和寬松的賣場(chǎng)環(huán)境，在企業(yè)外部注重社會(huì)文化環(huán)境的營(yíng)造，以公益性事業(yè)主打，當(dāng)然，因?yàn)橛袊?guó)美這個(gè)已并購(gòu)永樂、大中電器的強(qiáng)大行業(yè)對(duì)手，行業(yè)環(huán)境不容樂觀，而經(jīng)濟(jì)環(huán)境自然也及不上國(guó)美。在表層的制度系統(tǒng)，蘇寧的“3C＋”模型較有超個(gè)體的獨(dú)特性，相信也是該企業(yè)的特色項(xiàng)目；而在顯現(xiàn)層的組織文化載體方面，國(guó)美的實(shí)體性的文化設(shè)施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯(lián)系的作業(yè)方式和舒適的工作環(huán)境都是優(yōu)于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業(yè)這種組織行為和比比皆是的“標(biāo)語”文化為主打，亦是別樣的表現(xiàn)形式。究竟誰是中國(guó)家電零售業(yè)的老大? 現(xiàn)就以下幾方面對(duì)這兩個(gè)中國(guó)家電零售業(yè)巨頭進(jìn)行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和，具有相對(duì)穩(wěn)定性、發(fā)展性、融合繼承性和超個(gè)體的獨(dú)特性的特征。我本人非?？春脙杉移髽I(yè)，兩家企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)將一方搞垮，反而是他們發(fā)展的動(dòng)力。由此可以看出，蘇寧戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的結(jié)合。蘇寧的這種溫和對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度更像是采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，賣場(chǎng)與供應(yīng)商之間為達(dá)到共同盈利而相互合作保持良好關(guān)系。在風(fēng)險(xiǎn)承受力上，由于國(guó)美的發(fā)展穩(wěn)定性性差，這就需要員工有一定的風(fēng)險(xiǎn)承受力。但是如果在這兩個(gè)方面都要堅(jiān)固的話，那么管理風(fēng)格和技術(shù)能力就只能處于中間水平。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團(tuán)隊(duì)第一”。管理者在決策時(shí)考慮的還是自身利益。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上看，國(guó)美與蘇寧在這方面的重視程度都是很高的。和諧使命：蘇寧將國(guó)家、社會(huì)、行業(yè)以及其他利益相關(guān)方視為企業(yè)發(fā)展的基石，致力成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。環(huán)境使命：工業(yè)化、國(guó)際化在帶來經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時(shí)，也帶來了日趨凸顯的環(huán)境問題。服務(wù)使命：“服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)”。通過物流平臺(tái)的拓展以及信息化的提升，不斷強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，加快蘇寧從傳統(tǒng)零售業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。張近東也明確表示，一個(gè)更加壯大、精細(xì)化、科技化、全球化和更具有社會(huì)責(zé)任感的蘇寧，勢(shì)必為社會(huì)、行業(yè)、投資者、消費(fèi)者和員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。據(jù)凌國(guó)勝介紹，至2020年，易購(gòu)將擁有8個(gè)數(shù)據(jù)研究中心，IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)到10000人，數(shù)據(jù)研究滲透到易購(gòu)運(yùn)營(yíng)管理的各環(huán)節(jié)、各部門。蘇寧易購(gòu)計(jì)劃至2020年，十年內(nèi)保持年復(fù)合增長(zhǎng)率50%，銷售規(guī)模位居行業(yè)第一；SKU總量200萬以上；注冊(cè)會(huì)員數(shù)1億人；；覆蓋全國(guó)99%以上城市；云計(jì)算、云服務(wù)能力位居世界領(lǐng)先行列，轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)生活平臺(tái)，成為智慧蘇寧的重要組成部分。蘇寧易購(gòu)五年領(lǐng)跑行業(yè) 十年轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)生活平臺(tái)電子商務(wù)作為零售行業(yè)發(fā)展迅猛的新型業(yè)態(tài)，在發(fā)布會(huì)上成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)。科技轉(zhuǎn)型 云服務(wù)模式驅(qū)動(dòng)智慧蘇寧發(fā)布會(huì)上，蘇寧電器主管信息化建設(shè)的副總裁任峻首次走向前臺(tái)，通報(bào)了以“科技轉(zhuǎn)型、智慧再造”為核心，未來十年蘇寧信息化建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展戰(zhàn)略。安裝和維修人員突破40000人，其中高級(jí)服務(wù)工程師達(dá)到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。到2015年，全國(guó)60個(gè)物流基地將完成建設(shè)并交付使用。供應(yīng)鏈創(chuàng)新方面，蘇寧將主要圍繞建立高效的消費(fèi)者響應(yīng)（ECR）和推進(jìn)預(yù)測(cè)補(bǔ)貨（CPFR）兩個(gè)方面進(jìn)行。產(chǎn)品創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在品類拓展，更體現(xiàn)在優(yōu)化產(chǎn)品的渠道、深化差異化產(chǎn)品營(yíng)銷方面。其中STO將進(jìn)一步強(qiáng)化定制服務(wù)，針對(duì)政企集團(tuán)客戶、中小企業(yè)和家庭用戶的差異化需求，進(jìn)行一對(duì)一的定制開發(fā)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、安裝、監(jiān)理、售后一條龍服務(wù)。為此蘇寧在組織上已經(jīng)將原先的營(yíng)銷總部重組為采購(gòu)總部和運(yùn)營(yíng)總部，分別對(duì)接上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者，運(yùn)營(yíng)總部的使命將以店面為平臺(tái)、重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)的研究，實(shí)現(xiàn)店面的自營(yíng)銷售。2020年，蘇寧將最終實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)15%的總營(yíng)業(yè)收入占比。未來十年，蘇寧將依據(jù)人口數(shù)量、消費(fèi)人群特點(diǎn)，以超級(jí)旗艦店（suning expo）、旗艦店（suning flagship）、精品店（suning elite）和鄰里店(suning neighbourhood)四種店面形式，建立覆蓋不同城市、不同商圈的店面網(wǎng)絡(luò)，至2020年，旗艦店、鄰里店、精品店占比將達(dá)到55%、42%、3%。此外蘇寧有一支強(qiáng)大的物流售后服務(wù)大軍。②人力資本開發(fā)投入力度蘇寧電器建立了上至總經(jīng)理、下至終端作業(yè)人員的人才工程，陸續(xù)實(shí)施了1200梯隊(duì)、總經(jīng)理梯隊(duì)、采購(gòu)經(jīng)理梯隊(duì)、店長(zhǎng)梯隊(duì)、督導(dǎo)梯隊(duì)、銷售突擊隊(duì)、藍(lán)領(lǐng)工程等10多項(xiàng)人才梯隊(duì)計(jì)劃。人力資源是蘇寧電器的核心競(jìng)爭(zhēng)力，蘇寧電器將人力資源視為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的戰(zhàn)略資本，建立了系統(tǒng)化的招聘選舉、培訓(xùn)培養(yǎng)、考核激勵(lì)與發(fā)展規(guī)劃體系，秉承人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊(duì)第一的用人理念，堅(jiān)持自主培訓(xùn)，內(nèi)部提拔的人才培養(yǎng)方針。而且有關(guān)政策透支市場(chǎng)、影響行業(yè)健康發(fā)展的爭(zhēng)論一直存在。外部分析政治環(huán)境2008年金融危機(jī)席卷全球，各個(gè)國(guó)家和地區(qū)都難以獨(dú)善其身。蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)觀 “創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)，超越競(jìng)爭(zhēng)”蘇寧精神“執(zhí)著拼搏，永不言敗”執(zhí)著不僅包含者進(jìn)步者的堅(jiān)持，還包含著對(duì)未來追求的探索和領(lǐng)悟。蘇寧十分注重員工的個(gè)人品質(zhì)，對(duì)于員工的品格要求比較高，這事實(shí)上是基于對(duì)顧客的考慮與企業(yè)本身的形象，因?yàn)槠犯駜?yōu)先者對(duì)待顧客總是更加真誠(chéng)的，同時(shí)也不忘對(duì)能力的培養(yǎng)。“合作共贏”的經(jīng)營(yíng)理念充分說明了這一點(diǎn)。”在蘇寧電器的經(jīng)營(yíng)理念當(dāng)中，他們意識(shí)到企業(yè)融入社會(huì)的重要性；從其經(jīng)營(yíng)的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業(yè)和應(yīng)該為誰而存在的重要性。企業(yè)的基本法則：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業(yè)價(jià)值；以顧客為導(dǎo)向，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)控制能力，重目標(biāo)，重執(zhí)行，重結(jié)果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國(guó)最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌蘇寧管理理念“制度重于權(quán)利，同事重于親朋”?！比缡强磥恚瑹o論對(duì)于國(guó)美還是蘇寧，“十一黃金周”的意義都不僅僅是能賣出多少產(chǎn)品，更大程度上是在新的競(jìng)爭(zhēng)格局下，對(duì)企業(yè)新年度甚至未來相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)整體戰(zhàn)略的演練與試探?！鞍l(fā)起反擊是必然的，因?yàn)楝F(xiàn)階段唯有充分展示蘇寧自身實(shí)力，才可能搶奪到未來的霸主地位。國(guó)美王輝文的話則恰恰印證了這一觀點(diǎn)：“同永樂合并后，美樂雙方規(guī)模龐大、金額巨大的聯(lián)合采購(gòu)?fù)耆杀ＷC我們的單品進(jìn)貨價(jià)格要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低?！碧K寧華北區(qū)管理總部執(zhí)行總裁范志軍如是稱?！敖衲晡覀兲K寧總部有規(guī)定，無論國(guó)美將價(jià)格拉低到怎樣的程度，我們有自己的底線，不能無限度跟進(jìn)?！斑@將是我們發(fā)展的永恒主題，無論什么時(shí)候，國(guó)美都會(huì)永遠(yuǎn)高舉價(jià)格戰(zhàn)的大旗?！比缡强磥?，無論對(duì)于國(guó)美還是蘇寧，這個(gè)“十一”的意義都不僅僅是能賣出多少產(chǎn)品的問題了，而更大程度上是在新的競(jìng)爭(zhēng)格局下，對(duì)企業(yè)新年度甚至未來相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)整體戰(zhàn)略的演練與試探?！睆V州上兵伐謀管理顧問研究機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)劉步塵分析認(rèn)為，正是因此，蘇寧才會(huì)選擇了另一條顯示競(jìng)爭(zhēng)力的道路——即強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、務(wù)實(shí)的后臺(tái)管理、內(nèi)部整合?！贝送?，某與眾彩電廠商高層均非常熟悉的家電界人士亦向記者證實(shí)：“現(xiàn)在廠家對(duì)國(guó)美的資源投放確實(shí)存在一定程度的傾斜，一般是定要比給蘇寧的價(jià)格便宜10%。所以對(duì)于國(guó)美來說，最重要而緊迫的事情，就是急需表現(xiàn)出收購(gòu)所帶給它的優(yōu)勢(shì)與力量，而價(jià)格，則是對(duì)此最好的體現(xiàn)方式?！颁N售同比增長(zhǎng)超過100%的迅猛勢(shì)頭證明，價(jià)值戰(zhàn)比價(jià)格戰(zhàn)更重要?！笆弧逼陂g，盡管在蘇寧賣場(chǎng)內(nèi)也能看到眾多“觸目驚心”的特大價(jià)格標(biāo)簽，但往年“跟蹤對(duì)手、連環(huán)降價(jià)”的慣用手法卻不再上演?！眹?guó)美電器華北區(qū)總經(jīng)理王輝文認(rèn)為，這場(chǎng)爆發(fā)性的“井噴”勝利，主要源自于國(guó)美“率先降價(jià)”與“堅(jiān)持低價(jià)”的策略。第一篇：國(guó)美與蘇寧競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析本報(bào)記者李曉蕾北京報(bào)道 國(guó)美收購(gòu)永樂導(dǎo)致行業(yè)巨變后的第一個(gè)黃金周，國(guó)美、蘇寧對(duì)此輪戰(zhàn)役的重視不言而喻?！案鶕?jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，?十一?期間我們平均每秒即能賣出8件貨品。但令人意外的是，對(duì)于唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手7天來的高調(diào)價(jià)格打壓與挑釁，全國(guó)采購(gòu)備貨金額同樣達(dá)到80億元的蘇寧卻并未正面接招。而與此同時(shí)，蘇寧對(duì)自身在組織管理、人力資源、信息系統(tǒng)、物流平臺(tái)等后臺(tái)體系建設(shè)上的高力度投入則予以了大規(guī)模宣傳，甚至于在央視投放了此方面廣告；并在“十一”當(dāng)天以全國(guó)45地同時(shí)開出52家連鎖店的恢宏氣勢(shì)，刷新了整個(gè)家電連鎖行業(yè)的單天開店最高紀(jì)錄；且其中10家大型旗艦店還有著“定義中國(guó)家電連鎖行業(yè)發(fā)展新標(biāo)準(zhǔn)”——“3C+模式”的頭銜?！笆召?gòu)永樂，雖然令國(guó)美規(guī)模陡然增大數(shù)倍，但輿論上卻一直有?并不是一樁劃算買賣?的聲音。比如在北京國(guó)美的30億采購(gòu)中，就有10億元屬于排他性的包銷定制協(xié)議，即其他賣場(chǎng)無權(quán)銷售。但在國(guó)美的規(guī)模及話語權(quán)通過兼并永樂得到了進(jìn)一步強(qiáng)化的情況下，蘇寧若再選擇 1與其正面抗衡，顯然并非上策。否則，在家電連鎖已然非常同質(zhì)化的今天，若蘇寧繼續(xù)對(duì)國(guó)美倡導(dǎo)的價(jià)格戰(zhàn)予以回應(yīng)，則很容易給外界以老二在跟風(fēng)老大的感覺，而這，顯然是蘇寧所不愿見到的?！眹?guó)美電器華北區(qū)總經(jīng)理王輝文認(rèn)為，這場(chǎng)爆發(fā)性的“井噴”勝利，主要源自于國(guó)美“率先降價(jià)”與“堅(jiān)持低價(jià)”的策略?！笆弧逼陂g，盡管在蘇寧賣場(chǎng)內(nèi)也能看到眾多“觸目驚心”的特大價(jià)格標(biāo)簽，但往年“跟蹤對(duì)手、連環(huán)降價(jià)”的慣用手法卻不再上演?！颁N售同比增長(zhǎng)超過100%的迅猛勢(shì)頭證明，價(jià)值戰(zhàn)比價(jià)格戰(zhàn)更重要?！奔译姌I(yè)營(yíng)銷專家沈聞澗如是分析認(rèn)為?！倍玫搅舜朔N優(yōu)惠政策的國(guó)美，自是要進(jìn)一步大肆發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，借此打壓蘇寧?！案螞r，憑借后臺(tái)管理的科學(xué)化和內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化，還很可能會(huì)在一定程度上獲得供應(yīng)商的青睞，進(jìn)而瓦解國(guó)美與供應(yīng)商原本就已比較緊張的關(guān)系，使形勢(shì)向?qū)河欣姆较蜣D(zhuǎn)移。蘇寧電器堅(jiān)持線上線下同步開發(fā)，自2010年旗下電子商務(wù)平臺(tái)“蘇寧易購(gòu)”升級(jí)上線以來，產(chǎn)品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產(chǎn)品等，迅速躋身中國(guó)B2C前三。蘇寧團(tuán)隊(duì)的凝聚力也因此得以彰顯蘇寧的經(jīng)營(yíng)理念“整合社會(huì)資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠(chéng)。社