scm-戴爾供應鏈之解說-全文預覽
【正文】 袱，他要把不好的地方馬上改掉。 從組織調動里面我發(fā)現(xiàn)了一些效果。 戴爾也跟 GE 一樣，確實執(zhí)行了一個嚴格的考核制度。 6500 萬美金相當于 5 億人民幣， 5 億人民幣相當于一個中型企業(yè)每年的營業(yè)額。從 1996年下半年開始戴爾把產(chǎn)品在網(wǎng)絡上銷售，但并不是以電子商務為主，最主要一塊是專屬網(wǎng)站，就是采購人員或者經(jīng)理人員、 IT 人員可以通過專屬網(wǎng)站直接看到他跟戴爾之間的合約關系、采購關系、定價，還有多少臺等等情況，這些都可以查的到，完全是自動化的一種互動。另外，在賣場是賣給很多沒有經(jīng)驗的使用者，他們買回家以后問題一大堆，會不停地打電話來問，戴爾避開了大賣場也就避開了沒有經(jīng)驗的使用者。賣場賣是直接面對消費者，但是這些采購行為也有一部分是沖動 性地采購、沖動性地購買，看著喜歡就買回家。 95 年大家都開始意識到 Inter 會對人類的生活甚至對相關產(chǎn)品產(chǎn)生很大的影響，因為上網(wǎng)的人多了，所以跟 Inter 有關的東西需求量都會增加，但是這一 塊門檻是比較低的，是競爭非常激烈的一塊領域；但同時Inter 風行以后，會出現(xiàn)一些 ISP、 IDC、 ASP，為了要應付 Inter 整體會成長一塊，這一塊就是競爭門檻比較高的企業(yè)產(chǎn)品。還有Selffunding，這一點外界的人可能不大了解，這是在戴爾內被稱為最甜美的一塊。它不是盲目地追求利潤，除了利潤以外同時要求三個東西。 對于海爾集團的張瑞敏先生我非常有興趣 。我們組織了一個小組，讓他們巡回服務一遍，幫所有買這個機種的客戶更換零件。因為大學里面的用戶在課堂和辦公室里進進出出，機蓋的關合很頻繁，他說這本計算機開合幾次以后就撐不住了，這個面板就會倒下去。已經(jīng)做到那么細的程度，換句話說，已經(jīng)把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。 戴爾里面有一個副總裁，他的作用就是不斷設想各種可能的方案，怎么樣去抓住客戶的心，怎么樣讓客戶一粘上就跑不掉。橫軸代表所采購產(chǎn)品品質程度、質量水準，縱軸是它對使用品牌的忠誠度以及滿意度。戴爾雖然要求非常嚴謹，但是不會嚴苛。這個小組后來就成了一個常設組織，如果對于某個產(chǎn)品，短缺的材料有可能在任何情況下造成生產(chǎn)不順或者生產(chǎn)材料斷線的，他都要建議給采購部，增加一個供貨商的來源。 1998 年 9 月 21 日臺灣發(fā)生了一次大地震，大地震當然不是戴爾的錯，但戴爾的確在其中學到了一些經(jīng)驗，無論是人為因素還是組織管理、經(jīng)營方面，戴爾在里面還是可 以學到一些經(jīng)驗。所以我們對外宣布說要重整旗鼓重新再來。當時臺北采購處剛成立了一年多，人員很少， 67 人左右，美國的采購部也非 常積極。 現(xiàn)在戴爾的各項產(chǎn)品線在市場上不是第一也是第二。人們買 PC 的習慣當然是到大賣場去買，看看型號、看看產(chǎn)品，左比右比才會把產(chǎn)品帶到家去，這是一般消費者的采購方法，這跟直銷市場是格格不入的，戴爾不在店面賣、不在賣場賣，一定不能有所斬獲。他懂得運用心理戰(zhàn)略，他所發(fā)布的所有對內對外的命令通常都用 OCEO（戴爾的一個管理委員會）的名義發(fā)，讓大家了解他是多么的專業(yè)，不是獨裁，不是他一個人在領導這個公司，而是 OCEO 在領導這個公司?？蛋赜嬎銠C的創(chuàng)始人之一也是在 1992 年被董事會請出去的。 接下來講，那就是它的經(jīng)營管理，也就是后天的營養(yǎng)與鍛煉。 所以當很多競爭者在模仿我們的時候，有很多客戶也轉向了戴爾。第五，產(chǎn)品要推出到市面上，通常要有一個收集資料的階段，一般的公司要三到五個月才能收到品質的資料，回饋到產(chǎn)品的設計部去調整產(chǎn)品。我們通?？吹矫磕?1 月份，經(jīng)過圣誕節(jié)的銷售以后，許多廠商在渠道里多余的存貨都退回來了，因此而頭痛，因為庫存需要調整。 美國一些基金經(jīng)理人對戴爾的評價很高，他們認為在過去兩年極為惡劣的環(huán)境底下，戴爾能夠展現(xiàn)驚人的韌性。這個評比在戴爾內部被當作一個很重要的榮譽，表示我們真正是一個成功的公司，不單單是一個經(jīng)營良好的公司。某些公司偶爾會有些明星產(chǎn)品的出現(xiàn)，有一些特別優(yōu)秀的表現(xiàn)，但是能否維持 8 年多持續(xù)成長的成功，就不一定了。當時我還在戴爾，看到這個畫面以后，也不禁會心一笑。 戴爾于 1984 年在大學宿舍里創(chuàng)立戴爾公司 去年的資料顯示戴爾電腦在 20xx 年第一季度正式超過康柏電腦，成為全球最大的電腦公司，去年 9 月份由于惠普跟康柏合并，戴爾暫時退回第二的位置。今天在座的大部分都是中歐國際工商學院的學院，以商業(yè)研究為主，所以我會著重戴爾電腦成功的經(jīng)驗還有戴爾的管理。我一直認為自己很幸運也很榮幸，目睹了戴爾電腦 11 年非常成功的發(fā)展。在這之前我在戴爾計算機服務了十一年，把戴爾電腦引進到臺灣，成立了被國際采購組織通稱的 IPO(International Procurement Office)，后來統(tǒng)稱為亞太供應管理公司，當中有 11 年的時間。原本來中國大陸的意義是推廣活動，但是我更愿意把它當作經(jīng)驗的分享，所以安排幾個大學的演講，并因為聽眾群的不一樣，我將針對不同的主題進行發(fā)揮。 邁克爾 因為經(jīng)過長期的競爭，康柏被合并以后變成一個消滅模式，康柏的名字從此以后就不見了，也等于是戴爾親手把康柏埋進去了。在 IT 界平均成長率達到 1617％的時候，戴爾的成長是在3040％之 間。這個評比不光是它的業(yè)績和股價，最主要的是社會大眾對它的看法，還有員工對它的滿意程度。這些都是每天接觸的普通大眾，所有人都看得到的產(chǎn)品， IT 產(chǎn)業(yè)要排到那么高的位置比較不容易，但戴爾能夠領先所有包括 IBM、HP 在內 IT 廠商，得到第五名。第二，也是 因為直銷，所以它不通過任何中間經(jīng)銷商來賣，所以所有流進來的訂單都是真實需求而不是預估，不會因為預估造成風險。第四，也因為是直銷，所以掌握到的市場偏好是直接的，對產(chǎn) 品的走向都能及時反應到設計部門還有策劃部門。競爭者的模仿是對你最高的一個推崇，因為連你的競爭者都要走你的路，客戶看在眼里就很明顯了，戴爾是直銷模式的開山之祖，他是最好的。 接下來講別人不能模仿或者很難模仿的地方，那就是它的經(jīng)營管理。像蘋果計算機的創(chuàng)始人沒幾年被董事會請出去了，因為他沒辦法把公司帶到往上經(jīng)營的路線上，所以給董事會踢了出去。 94 年有一位原本是在摩托羅拉里主導六希格瑪?shù)念I導人，被戴爾 延
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