【正文】 August 15, 2024 1乍見翻疑夢，相悲各問年。且我國公司的 ESOP只是一種短期福利，未能達(dá)到有效的激勵作用 高層管理人員的期權(quán)激勵（ ESO） ? 激勵對象為主要經(jīng)營者，原則上是董事長、總經(jīng)理；此計(jì)劃為針對最高管理者的激勵約束機(jī)制 ? 受激勵者購買股權(quán)或期權(quán)，但是任期內(nèi)不上市，不交割 ? 任期屆滿后，經(jīng)考核經(jīng)營業(yè)績達(dá)到契約標(biāo)準(zhǔn)時，所擁有的股票期權(quán)可以按評估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn) ? 例如：某總經(jīng)理的年薪制薪酬為：年薪＝基薪收入＋風(fēng)險(xiǎn)收入＋年功收入＋特別年薪獎勵，其中風(fēng)險(xiǎn)收入的７０％轉(zhuǎn)化為股票期權(quán) 中國特色的兩個認(rèn)識 ? 關(guān)系是生產(chǎn)力 ? 職務(wù)腐敗是激勵 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 個人努力 個人成績 組織獎勵 個人需要 反饋 激勵的原理－－ 佛隆姆的期望 理論 基于佛隆姆期望理論的激勵對策 ? 提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。 ?在公司 /單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。 海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有的崗位進(jìn)行 評價并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)（分?jǐn)?shù)）。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作 內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將分不 同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù) 工作類及營銷工作類等。具體的步驟是： ①成立崗位評估小組； ②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位 有其它辦法進(jìn)行崗位評估； ③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認(rèn)同價值的崗位 即可； ④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位； ⑤評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似 的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來； ⑥將每一組中所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價值； ⑦在每組中，根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗 位價值進(jìn)行調(diào)整； ⑧最終確定所有崗位的崗位價值。 根據(jù)原公司職 位情況，按職 級 /職位對照表 進(jìn)行職位分類。 四、薪資結(jié)構(gòu)是否合理。 薪資體系 ?薪資體系 以崗位確定薪資 薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。于是獵人去問獵狗，獵狗說：我們把最好 的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不動 兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？獵人于是分析匯總了所有獵狗捉到 兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，以后即使捉不 到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。 員工薪酬與激勵制度設(shè)計(jì) 獵人與狗的故事 從前，有位獵人養(yǎng)了幾條獵狗，他一直在想辦法讓它們抓更多的兔子。就這樣過了一段時間，問題出現(xiàn)了， 獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的都是小兔子 …… 獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的 數(shù)量與兔子數(shù)量掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計(jì)一次總重量，按照重 量來獎罰，于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心 …… 但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的 獵狗捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。 確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則 強(qiáng) 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 ?外部競爭性：薪資調(diào)查 相對市場，薪資具有競爭力 ?內(nèi)部公平性： 薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。 三、工資是否以績效為引導(dǎo)。 好的薪酬管理具備六大特點(diǎn) 公平性 競爭性 激勵性 經(jīng)濟(jì)性 合法性 薪酬體系設(shè)計(jì)的原則 薪酬管理流程圖 制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略 工作分析 工作評價 厘定薪酬結(jié)構(gòu) 市場薪酬調(diào)查 確定薪酬水平 薪酬評估與控制 職位分析 設(shè)計(jì)職級 / 職位對照表 按原職位 進(jìn)行職位分類 職位評值 員工薪酬表 薪酬政策曲線 職位性質(zhì)分析 按職位評值 分?jǐn)?shù)進(jìn)行職級 / 職位分類 職位描述 職位情況調(diào)查 根據(jù)職位等級， 對不同性質(zhì)的 職位進(jìn)行分類。 接下頁 ?骨干人員包括公司中高層經(jīng)理以及關(guān)鍵技術(shù)人員等等 0 等于目標(biāo)值 位于目標(biāo)值?5%內(nèi) 位于目標(biāo)值?%內(nèi) 位于目標(biāo)值?10%內(nèi) 位于目標(biāo)值?10%以上 510% 05% 等于目標(biāo)值 位于目標(biāo)值?5%內(nèi) 位于目標(biāo)值?%內(nèi) 位于目標(biāo)值?10%內(nèi) 位于目標(biāo)值?10%以上 ?包括總部人員薪資以及總部主持的集團(tuán)范圍內(nèi)的人員培訓(xùn)與發(fā)展支出 按照公司制度對員工績效進(jìn)行公正評估，確保評估流程順暢，并根據(jù)反饋結(jié)果積極提出戰(zhàn)略性的評估制度創(chuàng)新 按照公司制度對員工績效進(jìn)行公正評估，確保評估流程順暢，能根據(jù)反饋結(jié)果作出相應(yīng)的改進(jìn)建議 基本按照公司制度對員工績效進(jìn)行公正評估，并對考評結(jié)果進(jìn)行追蹤反饋，作出總結(jié)和一定的調(diào)整 按照公司制度對員工績效進(jìn)行公正評估，但不能根據(jù)反饋結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步行動 不能協(xié)調(diào)評估流程，對評估中出現(xiàn)的問題不予理睬 5 4 2 1 3 培訓(xùn)與發(fā)展 根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃付諸行動，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了大幅度提升 根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂較為詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃付諸行動，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了較為明顯的提升 根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了一定的提升 能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓(xùn)計(jì)劃，但不能取得預(yù)期效果 不能根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓(xùn)計(jì)劃，而且計(jì)劃往往流于形式 人員考評 指 標(biāo) 權(quán)重 資料來源 15% 10% 分管副總 培訓(xùn)反饋資料 分管副總 評估反饋資料 5% 薪資設(shè)計(jì)與管理 根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)高激勵性的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國家法律法規(guī)辦事 能夠根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)，并能在日常薪資管理中確保不出現(xiàn)勞資糾紛