論文《構(gòu)筑以kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心戰(zhàn)略預(yù)算模式》-全文預(yù)覽
【正文】 下降’的程序，將飛機從三萬英尺的戰(zhàn)略飛翔狀態(tài)，過渡到需要預(yù)算控制這樣一個處理細節(jié)和注重精確性飛行操作的著陸 狀態(tài)。羅伯特 . .《戰(zhàn)略中心組織 如何利用平衡記分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境里保持繁榮》中，這樣形 象地闡述戰(zhàn)略指標(biāo)和預(yù)算間的關(guān)系：“當(dāng)在三萬英尺的高空飛行時（戰(zhàn)略的飛翔），飛行員只使用幾個指標(biāo)來引導(dǎo)飛行。第三，在 KPI 體系中并無財務(wù)指標(biāo)的側(cè)重，甚至有時候更強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)在預(yù)算中卻絕對是主角。 SMART 是 5 個英文單詞首字母的縮寫： S代表具體（ Specific） ，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量（ Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代表可實現(xiàn)（ Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R 代表實現(xiàn)性（ Realistic），指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； T 代表有時限（ Time bound）， 指完成績效指標(biāo) 目標(biāo)應(yīng)該有 特定限期 。這種對 KPI 體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。 建立 KPI 體系 的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。預(yù)算模式的研究，除了“是什么”和“為什么”外，“怎么辦”也同樣重要。于增彪、梁文濤有別于以上研究思路，不是從管理學(xué)中的戰(zhàn)略實現(xiàn)角度、而是從經(jīng)濟學(xué)中的委托代理角度來探討預(yù)算模式和預(yù)算起點問題，他們認為決定預(yù)算編制始點的是所有制形式和產(chǎn)品供求關(guān)系，現(xiàn)代公司預(yù)算編制始點應(yīng)該是 EPS（每股收益）或利潤（于增彪、梁文濤 20xx）。他將預(yù)算管理分為資本預(yù)算為主（市場進入期）、銷售預(yù)算為主（市場增長期）、成本預(yù)算為主（市場成熟期）和現(xiàn)金預(yù)算為主（市場衰退期）四種模式（王斌 1999）。由此定義可知，預(yù)算的實質(zhì)，是戰(zhàn)略的實施工具，不管是商業(yè)模式（ business model）還是預(yù)算模式，都是要解決戰(zhàn)略的實現(xiàn)問題。 “預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營計劃的一種正式、量化的表述形式。在以 KPI為核心的預(yù)算模式中， KPI目標(biāo)的展開和分解過程，就是預(yù)算的編制過程，預(yù)算體系運行的監(jiān)控重點是 KPI目標(biāo)，預(yù)算考評也將圍繞 KPI達成情況進行。預(yù)算學(xué)術(shù)論文 20xx1115 1 構(gòu)筑以 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)） 為核心的戰(zhàn)略預(yù)算模式 李春瑜 摘要： 預(yù)算對戰(zhàn)略的體現(xiàn)方式和支持方式，就是預(yù)算模式。本文認為，以 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）為核心構(gòu)筑預(yù)算體系，可以實現(xiàn)戰(zhàn)略同預(yù)算的有效對接。預(yù)算起點和導(dǎo)向主要依據(jù)企業(yè)所處的生命周期和采用的經(jīng)營戰(zhàn)略來權(quán)變選擇，從而體現(xiàn)不同時期企業(yè)發(fā)展的優(yōu)先順序?！?這是埃森哲管理咨詢公司 “全球最佳事務(wù)數(shù)據(jù)庫”（ Global best practice）對 預(yù)算的定義。 預(yù)算模式研究的綜述和評述 王斌是最早研究預(yù)算模式的學(xué)者，他的“生命周期預(yù)算模式觀”有較為廣泛的 影響。 高晨也認為，預(yù)算的起點應(yīng)該根據(jù)不同戰(zhàn)略而動態(tài)調(diào)整，特定的預(yù)算始點觀并不合適。 預(yù)算模式研究亟待進行的突破 以上預(yù)算模式的研究只是告訴我們，預(yù)算的編制和運行要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，但對于預(yù)算如何同戰(zhàn)略對接，并沒有提供一個具有普遍意義的邏輯思路。企業(yè)運營中 會有若干 關(guān)鍵的績 效 驅(qū)動因素，這些驅(qū)動因素對企業(yè)整體的 戰(zhàn)略 目標(biāo)實現(xiàn)至關(guān)重要 ， KPI 即是將這些業(yè)績驅(qū)動因素進行目標(biāo)式量化管理的指標(biāo)。 然 后，各部門的主管和部門的人員一起再將 KPI 進一步細分，分解為更細的各職位的業(yè)績衡量指標(biāo) ， 這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 KPI 有一個重要的 SMART 原則。而預(yù)算體系作為計劃的數(shù)字化，強調(diào)“全面”，即“全面預(yù)算”，預(yù)算指標(biāo)通常涵蓋經(jīng)營的方方面面，預(yù)算指標(biāo)要“縱向到底”、“橫向到邊”；其次， KPI 體系并不刻意強調(diào)指標(biāo)相互間的邏輯聯(lián)系，尤其是數(shù)量聯(lián)
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