從預算管理到戰(zhàn)略管理的6s管理體系概述(ppt 32頁)-全文預覽
【正文】 定決策的權利和/或責任給適當?shù)娜?，并放手讓他人管理自己的職責。華潤集團利潤中心經理人2 0 0 4 年度考核評價表 （ 行為標準 ）激情學習考核日期: 年 月 日 考核 標準:華潤 集團經理人標準被考核經理人: 利潤 中心名稱: 與被考核經理人的工作關系: □上級 □管理團隊成員 □下級 □本人較弱(2分 )很差(1分 )較好(4分 )出色(5分 )一般(3分 )無形的方面主動： 及時行動以完成目標，行動能超越既有要求，主動積極實現(xiàn)目標 ：為個人和團隊制定富有挑戰(zhàn)性的目標，努力實現(xiàn)和超越目標，并享受在實現(xiàn)目標和持續(xù)改進過程中的成就感積極探索新的學習領域，定期創(chuàng)造并利用新的學習機會，在工作上使用新學到的知識和技巧，并透過實際應用來學習評價內容 得分從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 制定期望： 和同事及團隊成員一起為團隊制定績效期望，以最終實現(xiàn)目標。設定學習需要 ：尋找并根據(jù)反饋確認適宜及急需學習的領域，保證進行不間斷、無止境的學習。獨立行動： 主動采用新點子或可能的解決方案，不苦等其他人采取行動。作為企業(yè)來說，管理思路和管理體系一定要是一脈相承的，企業(yè)管理的核心都是圍繞 “ 人 ” 來展開的，而 6S管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關系正是通過這個最為重要的方式 對人的評價來顯示（圖 3）， 6S管理體系通過一整套戰(zhàn)略性指標來評價五步組合論中的經理人和團隊，從而達到導向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。利潤中心經理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。而從審計角度對預算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預算的推行的良好作用。 維護 6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之五 —— 利潤中心審計體系 管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。例如在降低營運成本目標下其中一個績效指標 噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產量不同，有高有低，從 40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標而言，如何確立這 100分， 50分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài) , 是水泥產量最高的一個月，其電耗最低 /噸，如果都象這個月的電耗指標這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為 100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高 10%,降 10分。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 平衡計分卡在東莞華潤水泥廠 首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等四個角度對戰(zhàn)略進行分解，形成若干績效指標，每個績效目標再化解成可量化的績效指標。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細的計劃，也就是把行動方案變成評價指標，這種評價指標應該是定性定量的財務及非財務的包含各個方面的指標。而對利潤中心非經營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公 司簡評。 然而 ， 當初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下 ， 打破股權關系并按業(yè)務歸類以及將業(yè)務細化 ， 簡直就是一場利益格局的調整， 不說業(yè)務轉型遇到的困難 ， 僅觀念轉變就不是一件易事 。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心編碼體系在華潤集團的運行 五年前，當華潤的多元化業(yè)務還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即 6S的管理框架。它以管理會計理論為基礎，以全面預算為切入點，其目的不僅僅是解決財務管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務及經營風險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系 —— 從預算管理到戰(zhàn)略管理 主講：唐勇 李書文 6S是什么 6S的運行 6S的發(fā)展與透視 6S帶來的酸甜苦辣 …… 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預算管理系統(tǒng) 6S的定義 6S的運行 6S的實施效果 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 6S戰(zhàn)略管理體系 6S的戰(zhàn)略性思維 6S的酸甜苦辣 講義提綱 發(fā)展 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。 今天看來 ， 集團的業(yè)務調整和資產重組成了一種管理常態(tài) ， 不說波瀾不驚 ， 但也稱不上什么淘沙大浪 ， 而且不僅是集團推動 ， 利潤中心也主動參與 。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，
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