【正文】 定決策的權(quán)利和/或責(zé)任給適當(dāng)?shù)娜耍⒎攀肿屗斯芾碜约旱穆氊?zé)。華潤(rùn)集團(tuán)利潤(rùn)中心經(jīng)理人2 0 0 4 年度考核評(píng)價(jià)表 （ 行為標(biāo)準(zhǔn) ）激情學(xué)習(xí)考核日期: 年 月 日 考核 標(biāo)準(zhǔn):華潤(rùn) 集團(tuán)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)被考核經(jīng)理人: 利潤(rùn) 中心名稱: 與被考核經(jīng)理人的工作關(guān)系: □上級(jí) □管理團(tuán)隊(duì)成員 □下級(jí) □本人較弱(2分 )很差(1分 )較好(4分 )出色(5分 )一般(3分 )無(wú)形的方面主動(dòng)： 及時(shí)行動(dòng)以完成目標(biāo)，行動(dòng)能超越既有要求，主動(dòng)積極實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ：為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)和超越目標(biāo)，并享受在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和持續(xù)改進(jìn)過(guò)程中的成就感積極探索新的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，定期創(chuàng)造并利用新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在工作上使用新學(xué)到的知識(shí)和技巧，并透過(guò)實(shí)際應(yīng)用來(lái)學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)內(nèi)容 得分從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 制定期望： 和同事及團(tuán)隊(duì)成員一起為團(tuán)隊(duì)制定績(jī)效期望，以最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。設(shè)定學(xué)習(xí)需要 ：尋找并根據(jù)反饋確認(rèn)適宜及急需學(xué)習(xí)的領(lǐng)域，保證進(jìn)行不間斷、無(wú)止境的學(xué)習(xí)。獨(dú)立行動(dòng)： 主動(dòng)采用新點(diǎn)子或可能的解決方案，不苦等其他人采取行動(dòng)。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理思路和管理體系一定要是一脈相承的，企業(yè)管理的核心都是圍繞 “ 人 ” 來(lái)展開(kāi)的，而 6S管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關(guān)系正是通過(guò)這個(gè)最為重要的方式 對(duì)人的評(píng)價(jià)來(lái)顯示（圖 3）， 6S管理體系通過(guò)一整套戰(zhàn)略性指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)五步組合論中的經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到導(dǎo)向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。而從審計(jì)角度對(duì)預(yù)算管理過(guò)程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。 維護(hù) 6S管理報(bào)告數(shù)據(jù)的真實(shí)性。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之五 —— 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。這樣就形成了一種即時(shí)的、動(dòng)態(tài)的管理，可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。例如在降低營(yíng)運(yùn)成本目標(biāo)下其中一個(gè)績(jī)效指標(biāo) 噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從 40度都有，問(wèn)題出來(lái)了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這 100分， 50分又該是多少？于是我們選擇了前年運(yùn)行最好的一個(gè)月為最佳狀態(tài) , 是水泥產(chǎn)量最高的一個(gè)月，其電耗最低 /噸，如果都象這個(gè)月的電耗指標(biāo)這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個(gè)最佳狀態(tài)定為 100分，依據(jù)歷年波動(dòng)幅度，每升高 10%,降 10分。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 平衡計(jì)分卡在東莞華潤(rùn)水泥廠 首先對(duì)公司做一個(gè)愿景描述，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)角度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成若干績(jī)效指標(biāo)，每個(gè)績(jī)效目標(biāo)再化解成可量化的績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)這四個(gè)方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計(jì)劃，也就是把行動(dòng)方案變成評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)的包含各個(gè)方面的指標(biāo)。而對(duì)利潤(rùn)中心非經(jīng)營(yíng)性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)混在一起評(píng)價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系，但總體上主要是通過(guò)獲利能力、過(guò)程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公 司簡(jiǎn)評(píng)。 然而 ， 當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下 ， 打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化 ， 簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)利益格局的調(diào)整， 不說(shuō)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難 ， 僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤(rùn)中心編碼體系在華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行 五年前，當(dāng)華潤(rùn)的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無(wú)序的時(shí)候，寧總提出了6個(gè)體系即 6S的管理框架。它以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問(wèn)題，如以往經(jīng)營(yíng)中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問(wèn)題。從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系 —— 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 主講：唐勇 李書(shū)文 6S是什么 6S的運(yùn)行 6S的發(fā)展與透視 6S帶來(lái)的酸甜苦辣 …… 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算管理系統(tǒng) 6S的定義 6S的運(yùn)行 6S的實(shí)施效果 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 6S戰(zhàn)略管理體系 6S的戰(zhàn)略性思維 6S的酸甜苦辣 講義提綱 發(fā)展 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系是華潤(rùn)公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。 今天看來(lái) ， 集團(tuán)的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài) ， 不說(shuō)波瀾不驚 ， 但也稱不上什么淘沙大浪 ， 而且不僅是集團(tuán)推動(dòng) ， 利潤(rùn)中心也主動(dòng)參與 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤(rùn)中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，