【正文】 準(zhǔn)被考核經(jīng)理人: 利潤 中心名稱: 與被考核經(jīng)理人的工作關(guān)系: □上級 □管理團(tuán)隊成員 □下級 □本人較弱(2分 )很差(1分 )較好(4分 )出色(5分 )一般(3分 )無形的方面主動： 及時行動以完成目標(biāo)，行動能超越既有要求，主動積極實現(xiàn)目標(biāo) ：為個人和團(tuán)隊制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，努力實現(xiàn)和超越目標(biāo)，并享受在實現(xiàn)目標(biāo)和持續(xù)改進(jìn)過程中的成就感積極探索新的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，定期創(chuàng)造并利用新的學(xué)習(xí)機(jī)會，在工作上使用新學(xué)到的知識和技巧，并透過實際應(yīng)用來學(xué)習(xí)評價內(nèi)容 得分從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 制定期望： 和同事及團(tuán)隊成員一起為團(tuán)隊制定績效期望，以最終實現(xiàn)目標(biāo)。堅持反思總結(jié)： 反思總結(jié)、學(xué)習(xí)標(biāo)桿，不斷找差距并成為習(xí)慣，不會犯同樣錯誤且少犯錯誤。設(shè)定學(xué)習(xí)需要 ：尋找并根據(jù)反饋確認(rèn)適宜及急需學(xué)習(xí)的領(lǐng)域，保證進(jìn)行不間斷、無止境的學(xué)習(xí)。追求完美： 會因工作的小過失和小瑕疵感到懊悔，期望比別人做得好并永遠(yuǎn)做得好。獨(dú)立行動： 主動采用新點(diǎn)子或可能的解決方案，不苦等其他人采取行動。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 積極推動： 努力推動和執(zhí)行戰(zhàn)略，并清楚地讓屬下了解公司戰(zhàn)略。作為企業(yè)來說，管理思路和管理體系一定要是一脈相承的，企業(yè)管理的核心都是圍繞 “ 人 ” 來展開的，而 6S管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關(guān)系正是通過這個最為重要的方式 對人的評價來顯示（圖 3）， 6S管理體系通過一整套戰(zhàn)略性指標(biāo)來評價五步組合論中的經(jīng)理人和團(tuán)隊，從而達(dá)到導(dǎo)向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 經(jīng)理人考核體系與 五步組合論 五步組合論（選聘 CEO、組建團(tuán)隊、確定戰(zhàn)略、形成競爭力、考評業(yè)績）與 6S管理體系有著內(nèi)在的聯(lián)系，從這幅關(guān)系圖中可以清楚地反映出來（圖 2）。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。 審計在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點(diǎn)推行集團(tuán)的考評理念，促使利潤中心、利潤點(diǎn)充分重視考評工作；其次審計通過檢查經(jīng)營成果、管理機(jī)制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關(guān)方面加以改進(jìn)、完善，力求考評更加公平、公正、合理。而從審計角度對預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。 促進(jìn)預(yù)算管理的層層落實。 維護(hù) 6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心審計體系在華潤集團(tuán)的運(yùn)行 監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細(xì)化及執(zhí)行。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之五 —— 利潤中心審計體系 管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。 有了平衡計分卡，可以讓公司管理團(tuán)隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。例如，我司發(fā)電車間， 2023年 3月 “ 降低單位可變成本 ” 在平衡計分卡上反映 “ 情況一般 ” ，公司領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細(xì)檢查是“ 單位水泥電力成本 ” 指標(biāo)不合格，主管領(lǐng)導(dǎo)馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。例如在降低營運(yùn)成本目標(biāo)下其中一個績效指標(biāo) 噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從 40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這 100分， 50分又該是多少？于是我們選擇了前年運(yùn)行最好的一個月為最佳狀態(tài) , 是水泥產(chǎn)量最高的一個月，其電耗最低 /噸，如果都象這個月的電耗指標(biāo)這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為 100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高 10%,降 10分。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標(biāo)，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的 “ 平衡 ” 原理是非常的深奧。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 平衡計分卡在東莞華潤水泥廠 首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成若干績效指標(biāo)，每個績效目標(biāo)再化解成可量化的績效指標(biāo)。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S評價體系與綜合計分卡 (Balanced Scorecard) 華潤集團(tuán) 6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎(chǔ)制定的 ， 該體系不僅包括財務(wù)和預(yù)算指標(biāo) ， 還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況 、 領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì) 、 基礎(chǔ)管理水平 、 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略 、 長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標(biāo) ， 這些非財務(wù)指標(biāo)實際上涵蓋了綜合記分卡客戶 、 內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長能力三個方面的考核內(nèi)容 。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計劃，也就是把行動方案變成評價指標(biāo)，這種評價指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標(biāo)。它著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長的能力來考核企業(yè)績效。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價。 6S管理體系的基本思路之三 —— 利潤中心預(yù)算體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算體系的在華潤集團(tuán)的運(yùn)行實例 利潤中心名稱及代碼 預(yù)算表2023 年 1 月 1 日截止 2023 年 12 月 31 日1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 1