豐田生產(chǎn)方式(tps)的基本思路-全文預覽
【正文】 贏利 ) Ⅰ ．支撐豐田生產(chǎn)方式 經(jīng)營方面的思維方式 １．企業(yè)的目的 不斷謀求同國際社會的調(diào)和 （ 豐田是通過提供汽車產(chǎn)品來實現(xiàn)的 ） 完成企業(yè)的社會使命 ? 通過公司的活動促進地域的活力化 ? 穩(wěn)定員工的生活水平 為此，必須實現(xiàn)盈利，使企業(yè)能夠生存下去 。 舉例：工人的動作內(nèi)容的分解 浪費 作業(yè) 工人的操作動作 實際作業(yè) 浪費 ４．２ 浪費的各種形式 等待的浪費 動作的浪費 庫存的浪 費 搬運的浪 費 次品、返工浪費 加工的浪費 制造過剩的浪費 基準的設定 以 標準作業(yè) 制造 改善活動 ――各工 序和相關部門協(xié)作 設計質(zhì)量保證 在 各作業(yè) 過程 中排除 以 標準作業(yè) 制造 庫存的浪費 制造過剩的浪費 排除 交貨時間的 短縮 工 序 內(nèi) 的庫存削減 改善活動 各工程 物流 次品 、 手動修改的浪費 各工 序創(chuàng)造出品質(zhì) 動作的浪費 在 各作 業(yè)過程 中排除 以 標準作業(yè) 制造 改善活動 ――各工 序 加工本身 的浪費 Reasonable Cost 高生 產(chǎn) 性 ―― 排除 浪費 成本的 管理 評價 反饋到 各工 序 、 相關部門 高性能 設備 投入 設備 投資 生產(chǎn)技術 七種浪 費結 構 圖 搬運的浪費 從后工序領取 方式 的實踐 ※ 使 生産工 序流程化 ※ 搬運次數(shù)距離的削減 改善活動 各工 序 物流 由 各工 序控制 ――以 標準作業(yè) 制造 由 物流 控制 ※ 遵守指示牌的生產(chǎn) 指示 物流 設備 各工程 改善活動 生産 的 小 批量 化 沒有過多 遵循指示板的 領 取 由各工序控制 由物流控制 ※ FULL/WORK法 與主生產(chǎn)線 同 步 化 改善活動 物流 設備 各 工序 沒有過快 生產(chǎn)過剩的浪費 ＜ 降低成本 ＞ 流水線上等待 的浪費 在 各作 業(yè)過程 中排除 變更人的配置 改善活動 以 標準作業(yè) 制造 要員調(diào) 整 多能工化 少人化 生產(chǎn)線的配備 ※ 改善活動 各工 序 設備 ? 保全 ４．３ 生產(chǎn)過剩的浪費是危害最大的浪費 為什么要生產(chǎn)超過可銷數(shù)量的產(chǎn)品？ 為什么喜歡超額生產(chǎn)？ ? 因為有富余的人和設備 ? 對設備故障、不良、缺勤率 等心安理得的代價 生產(chǎn)過多造成庫存增加， 掩蓋問題，看不到需要改 善地方。 ３．錯誤的勞動生產(chǎn)率的提高，表面上的勞動生產(chǎn)率的提高。 ５ .表面上的生產(chǎn)率和真正的生產(chǎn)率的區(qū)別 表面上的生產(chǎn)率 真正的生產(chǎn)率 9人生產(chǎn) 100個 /天 =改善 10人每天生產(chǎn) 100個 需要量 100個 /天 10人每天生產(chǎn) 120個 20個屬于生產(chǎn)過剩 10人每天生產(chǎn) 120個 ６．開工率和有效運轉(zhuǎn)率是不一樣的 相對于定時生產(chǎn)能力，需要使用的產(chǎn)能所占的比率 ?可能是大于也可能小于 100% 需要設備運轉(zhuǎn)時，能夠正常運轉(zhuǎn)的 設備所占的比率。 針對后面工序的變化，需要 10天時間才能做出反應。 配送 工廠 ＋ ＋ ＋ 成本 運輸費用 成本 物流 ① 為了實現(xiàn)大量運輸，減少運輸頻次 后工序的銷售狀況不能詳盡地傳達給前工序 造成生產(chǎn)過剩 ② 由于不清楚何時運輸，前后都需要倉庫 無論運費何等便宜，如果 JIT的水平不高， 前后的總物流費絕對不可能降低， 稱不上好的物流 ３）設法實現(xiàn)對應 JIT準時生產(chǎn)的物流 高裝載率和多次收貨 ①混裝運輸 Ｃ Ａ Ｂ ＡＢＣ 各個采購商 10T/天 ②中轉(zhuǎn)搬運 3小時 1小時 1小時 中轉(zhuǎn)中心 ③ 換乘搬運 原來的方式 換乘方式 卸貨時間 1小時 運輸時間 1小時 裝貨時間 1小時 運輸能力 /班次 ＝ 2循環(huán) 1臺卡車 1名司機 ＝２０ｔ 前道工序負責裝貨 后道工序負責卸貨 １０
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