【正文】 程承包聯(lián)合體 。 在計劃經(jīng)濟體制下，我國過去一些大型工程項目和重點工程項目多采用這種方式。 CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。 （ 2） 這使得承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng) ，降低管理費用；使得信息溝通方便快捷 、 不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理 ， 縮短工期 。 (5)業(yè)主可以分階段進行招標 ， 可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù) 。 return （ 2）項目分標策劃的依據(jù) ① 業(yè)主方面： ② 承包商方面： ③ 工程方面： ④ 環(huán)境方面： return （ 3）主要的分標方式 主要的分標方式 ① 分階段分專業(yè)平行承包 ② 全包 ③介于上述兩者之間的中間形式 ④ 非代理型的 CM承包方式 ① 分階段分專業(yè)平行承包 圖 2－ 6 分階段、分專業(yè)平行承包的特點 （ 1） 業(yè)主有大量的管理工作 ， 項目前期需要比較充裕的時間和作各種準備 。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。 （ 3）采用適當?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。 return 合理授權(quán) 授權(quán)的原則有： （ 1）依據(jù)為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進行授權(quán) ,構(gòu)成目標、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。 (4)減少責任連環(huán)。 (6)公平地分配風險 return 適用性和靈活性原則 (1)選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略相應(yīng) 項目組織結(jié)構(gòu)和管理模式 (2)項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮到與原組織（企業(yè)）的適應(yīng)性 (3)顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗， 擇最合適的組織結(jié)構(gòu) (4)項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導 (5)組織機構(gòu)簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地 使用現(xiàn)有部門中的職能人員 return (1)權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責任和制約 (2)設(shè)置責任制衡和工作過程制衡 (3)加強過程的監(jiān)督 (4)通過組織結(jié)構(gòu)、責任矩陣、項目管理規(guī)則、 管理信息系統(tǒng)設(shè)計保持組織界面的清晰 (5)通過其它手段達到制衡，例如保險和擔保 return (1)許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負責。 return 責權(quán)利平衡 (1)權(quán)責對等 (2)權(quán)力的制約 。 項目組織的基本原則 目標統(tǒng)一原則 （ 組織機構(gòu)設(shè)置程序圖 ） 責權(quán)利平衡 適用性和靈活性原則 組織制衡原則 保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 管理跨度與管理層次 合理授權(quán) to return ← 目標劃分 ← 工作劃分 ← 機構(gòu)及層次劃分 ← 人員及權(quán)責劃分 ← 組織的應(yīng)用 ← 檢查及反饋 研究項目 確定項目目標 設(shè)事 分層次 設(shè)機構(gòu) 定責任 能實現(xiàn)目標嗎 ？ 授權(quán) 設(shè)人 定制度 是 實 施 否 組織機構(gòu)設(shè)置程序圖 目標統(tǒng)一原則 (1) 項目參加者應(yīng)就總目標達成一致。 return (1)組織設(shè)計 (2)組織聯(lián)系 (3)組織運行 (4)組織行為 (5)組織調(diào)整 項目管理的組織職能包括 ： 傳統(tǒng)公司組織的不足 項目組織的應(yīng)用 采用項目組織的作用 項目組織容易出現(xiàn)的問題 主要是由完成項目結(jié)構(gòu)圖中各項工作的人、單位、部門組合起來的群體。 項目管理組織 ―― 指為進行施工項目管理、實現(xiàn)組織職能而進行的組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運行和組織調(diào)整等三個方面工作的總稱。 (3）具體項目任務(wù)的承擔者，即項目操作層 決策層 中間控制層 操作層 工程項目組織策劃 某工程項目組織策劃過程見圖 21。 (4)為了達到統(tǒng)一的目標，則項目的實施過程必須有統(tǒng)一的 指揮、統(tǒng)一的方針和政策。 (5)按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的 報酬，或獎勵 。即出現(xiàn)無人負責的情況和問題，無人承擔的工作任務(wù)。 return 保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 管理跨度與管理層次 通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少(見圖 25)。分權(quán)需要強有力的下層管理人員。 （ 6）謹慎地進行授權(quán)。 ③分標和合同是實施項目的手段。 (4)在大型工程項目中 ， 業(yè)主將面對很多承包商 ， 直接管理承包商的數(shù)量太多 ， 管理跨度太大 ， 容易造成項目協(xié)調(diào)的困難 ， 造成工程中的混亂和項目失控現(xiàn)象 。 return ② 全包（統(tǒng)包，一攬子承包，“設(shè)計 — 建造 — 供應(yīng)總承包”） “ 交鑰匙 ”( ”(Tum Key) 圖 2－ 7 （ 1）通過全包可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。 return 全包的特點有： ④ 非代理型的 CM承包方式，即 CM/nonAgency方式。 工程指揮部管理方式 工程指揮部管理方式 即企業(yè)指揮部負責制 ―――― 各方人 員組成，適合大、中型項目。 委托合同 建 設(shè) 單 位 設(shè)計施工一體化總承包公司 勘 察 設(shè) 計 設(shè) 備 安 裝 器 材 采 購 土建施工 總 承 包 管 理 方 式 總承包管理方式 總承包管理方式 ， 是業(yè)主將建設(shè)項目的全部設(shè)計和施工任務(wù)發(fā)包給一家具有總承包資質(zhì)的承包商 。工程項目管理專業(yè)公司派出項目經(jīng)理，再進行招標或組織有關(guān)專業(yè)公司共同完成整個建設(shè)項目。 BOT方式 BOT方式是 BuildoperateTransfer的縮寫，可直稱“建設(shè)一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓方式”，或稱為投資方式，有時也被稱為“公共工程特許權(quán)”。 工程項目組織的主要形式 1 2 直線職能式項目組織形式 4 事業(yè)部式項目組織形式 3 矩陣式項目組織形式 工作隊式項