【正文】 企業(yè)對所有管理人員的工資都單獨確定，實行年薪制。管理人員的報酬大致包括固定年薪、浮動收入（企業(yè)紅利提成、年終獎金等）和養(yǎng)老金預(yù)支。 對中級管理人員 , 大多數(shù)采取脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法 ,送到培訓(xùn)中心去學(xué)習(xí) 。 轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn) 則主要是針對因社會經(jīng)濟的發(fā)展變化引起的就業(yè)結(jié)構(gòu)的變化以及由于個人勞動條件和身體的適應(yīng)性的發(fā)展，從一種職業(yè)轉(zhuǎn)到另一種職業(yè)的員工，為掌握一種新技術(shù)、新技能和新專業(yè)而進行的培訓(xùn)。 （ 2） 對在職人員的專業(yè)提高培訓(xùn)和轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn) 企業(yè)除了承擔(dān)徒工的培訓(xùn)任務(wù)外 , 還十分重視在職人員 (包括各級管理人員 ) 進行繼續(xù)教育和再培訓(xùn)。大型企業(yè) , 均建有自己的培訓(xùn)中心 , 選聘具有資格證書或被認可的工程技術(shù)人員擔(dān)任徒工培訓(xùn)的指導(dǎo)教師 , 用最現(xiàn)代化的設(shè)備、教學(xué)設(shè)施和手段對徒工 (包括企業(yè)職工 ) 進行專業(yè)技能培訓(xùn)。 （ 1） “ 雙軌制 ” 職業(yè)教育 “ 雙軌制 ” 職業(yè)教育是德國企業(yè)與職業(yè)學(xué)校密切配合 ，實踐 與理論同時并舉的職業(yè)教育制度 。 在德國 , 職工培訓(xùn)有較長的歷史傳統(tǒng)。 同時 ，德國人具有一絲不茍的嚴謹態(tài)度 ， 并把企業(yè)的各種活動制度化 ， 以免企業(yè)經(jīng)營的劇烈波動 ， 從而回避風(fēng)險 。 產(chǎn)品附加值高和獨特性 德國企業(yè)不輕易在一般產(chǎn)品與別國競爭 ， 而是發(fā)展高附加值和獨特性的產(chǎn)品 。 海特認為，與工作相關(guān)的文化可以劃入 4個“生態(tài)范疇”，即 權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個人主義 /集體主義和男權(quán)主義 /女權(quán)主義等。 勞資協(xié)調(diào)體制 德國通過集體合同制度 、 集體談判制度和企業(yè)共同決定和參與制調(diào)節(jié)勞資關(guān)系 ， 既維護了員工的利益 ， 又培養(yǎng)了員工的忠誠感和歸屬感 ， 讓在員工參與企業(yè)管理的過程中不斷成長 。 德國人力資源管理的主要理論有以下幾種： 自由雇傭制度 德國企業(yè)堅持“自由擇業(yè)”政策，企業(yè)管理者有權(quán)根據(jù)實際工作需要，自行招聘或解雇員工。 勞資關(guān)系 歐洲各國普遍承認工會，并且工會的角色逐漸演化成“社會伙伴”（即 16個大的行業(yè)工會和雇主協(xié)會）的一個組成部分，國家范圍內(nèi)有關(guān)勞資雙方物質(zhì)利益的所有問題都由“社會伙伴”確立和商討。 歐洲企業(yè)還普遍實行管理培訓(xùn)和開發(fā) ，以經(jīng)理人員為培訓(xùn)和開發(fā)對象 ， 內(nèi)容包括崗位培訓(xùn) 、生產(chǎn)勞動鍛煉 、 出國培訓(xùn) 、 工作輪換和參與計劃與生產(chǎn)小組 。 西班牙、葡萄牙、土耳其：通常采用放寬技術(shù)和年齡要求、培訓(xùn)、再培訓(xùn)、增加工資福利等辦法輔助招聘 ,人員安排以 1年為計劃期 ， 傾向于由國家制定。 西班牙國內(nèi)有 66 %的專業(yè)人員是從企業(yè)內(nèi)部雇員中招聘的 ,瑞典的情況也是如此 。 這是歐洲企業(yè)招聘的主要方式 。現(xiàn)在的企業(yè)組織與員工關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化 ,由敵對開始走向真誠的合作。 某些歐洲國家還通過法律規(guī)定 ,在該國經(jīng)營的所有企業(yè)必須對員工公開有關(guān)信息 ,甚至包括董事會的決策情況 ,以達到與員工有效溝通的目的 。 但是，歐洲團隊管理模式在給企業(yè)帶來管理效率的提高，同時也帶來管理上的挑戰(zhàn)。與美國和日本的團隊管理相比 ， 歐洲團隊管理在保持團隊模式的同時 ， 仍然保持著極強的自上而下的管理和指導(dǎo)方式 ， 組織控制程度 。 第 Ⅱ 段代表日本的團隊管理類型 ，該類型在各種指標上處于歐、美團隊管理之間。 用這兩個指標加以衡量，美、日、歐團隊管理差異如下圖所示： 競爭壓力和組織支持分別代表了經(jīng)濟活動方式中的市場方式及一體化方式，由此，在程度變化上具有相反關(guān)系，所以團隊管理的風(fēng)格曲線是一段雙曲線。 （二） 歐洲人力資源管理的基本理念 歐洲團隊管理 團隊工作是為了適應(yīng)組織的構(gòu)造和運作方式的改變，提高局部的工作效率，讓在工作中緊密協(xié)作并相互負責(zé)的一小群人，擁有共同的工作目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束的工作方式。這從雇主同雇員的關(guān)系可以清晰看出 ， 如“ 集體談判 ” 、 “ 員工參與 ” 等 ， 另外歐洲國家提供各種各樣的社會安全保障 ， 如社會保險 。 一般而言，在研究歐洲人力資源管理和開發(fā)的時候，通常將歐洲各國人力資源管理分為三類， 即拉丁語系國家 (指法國、西班牙、意大利等國 )、中歐國家(指德國、瑞士等國 )和北歐日耳曼國家 (尤其指斯堪的納維亞半島的挪威、瑞典、芬蘭、丹麥等國 )， 各類國家之間既相互聯(lián)系，又有不同之處。另一方面 ,相對于世界其他地區(qū)而言 ,歐洲各國又存在許多共同的特點 ,特別是歐洲共同體的建立和歐元在歐洲 12個國家的統(tǒng)一使用更是增強了這種共性。 其中，歐洲的人力資源管理是其中較為復(fù)雜的一種，這是因為一方面 ,世界上沒有哪一個地區(qū)能像歐洲這樣在這么小的范圍內(nèi)集中那么多的不同歷史、文化和語言 ,每一個歐洲國家都有自己的人力資源管理方式 ,自己的法律 ,自己的工會、教育、培訓(xùn)體系以及自己的管理文化 。歷經(jīng)多年的發(fā)展和演化，歐洲各國之間已經(jīng)形成了獨具特色、又具有一定共性的人力資源管理模式。 社會平衡強調(diào)社會公正和社會公平 ， 以及通過國家調(diào)節(jié)來處理由社會各階級和階層之間的對立和矛盾所造成的社會緊張關(guān)系 。 另一方面 ,公有制經(jīng)濟部門的工作大多是按部就班的行政服務(wù)性工作 ,而以提高作業(yè)效率和客戶滿意度為目的的人力資源管理對其工作本身并不形成太大影響 ,因此就沒有也不可能認識到進行大量的人力資源投資的必要性 。 用兩個指標加以說明團隊管理的模型化，第一個指標是競爭壓力，以表示團隊的自主性、獨立性，或者說市場化方式運作的程度；第二個指標是組織支持，以表示團隊和組織的關(guān)系密切程度，