【正文】 具方法 （ 1）成本變更控制系統(tǒng) ：成本變更控制系統(tǒng)定義了改變成本基準計劃應(yīng)遵循的程序。 某會展展臺施工項目實際進度與計劃進度甘特圖 ? 注： — 為計劃進度， 為實際進度。 （ 2）預(yù)控性監(jiān)控和更正性監(jiān)控 （ 3）預(yù)先監(jiān)控、過程監(jiān)控和事后監(jiān)控 （ 4）直接監(jiān)控和間接監(jiān)控 監(jiān)控的方法和策略 （ 1）項目管理軟件 （ 2）不要丟掉控制權(quán) （ 3）讓決策者及時了解情況 （ 4）充分利用決策層的協(xié)調(diào)能力加強監(jiān)控 （ 5）加強溝通 （ 6）根據(jù)修改后的計劃進行監(jiān)控 （二）項目進程監(jiān)控 （ 1）對造成進程變化的因素進行監(jiān)控 （ 2）收集項目進展情況的信息 （ 3）尋找偏差 （ 4）偏差的原因和趨勢分析 （ 5）采取管理行動來糾正偏差 （ 6）通知有關(guān)部門 項目進程監(jiān)控的內(nèi)容 PDCA 執(zhí)行原進度計劃 否 是 執(zhí)行新進度計劃 編制進度計劃 進度計劃實施 更新進度計劃 偏差分析，調(diào)整？ PDCA 進度預(yù)測過程 進度計劃監(jiān)測過程 進度計劃調(diào)整過程 進度控制的動態(tài)循環(huán)過程圖 項目進程監(jiān)控的過程 依據(jù) 1 項目進度計劃 2 進展報告 3 變更申請 4 進度管理計劃 工具和技術(shù) 1 測量項目的實際進程 2 進程偏差分析 3 進程監(jiān)控措施 4 進程計劃調(diào)整 成果 1 進度計劃更新 2 糾正措施 3 吸取的教訓(xùn) 進程監(jiān)控的工具方法 （ 1）測量項目的實際進程 （ 2）進程偏差分析 （ 3）進程監(jiān)控措施 ? 實際進程出現(xiàn)偏差時，需 修改活動順序 或 研究替代進程計劃 ? 常采取的措施 ： ?壓縮關(guān)鍵活動的時間 （趕進度）和平行作業(yè)； ?進程后備 —— 即在關(guān)鍵活動上設(shè)置一段時差（浮動時間）。 首先 ， 建立會展項目的績效標準 ； 其次 ， 對會展項目的執(zhí)行過程 （ 項目范圍 、 項目進度 、 項目質(zhì)量等 ） 進行監(jiān)控 、 檢查 ， 發(fā)現(xiàn)偏差 ， 分析項目偏差及產(chǎn)生原因 ； 然后提出并選擇糾偏方案 ， 最后通知項目各方執(zhí)行糾偏方案 。 例如：國家政策 、 法律法規(guī) 、市場價格 、 匯率變動 、 利率變動 、 項目所在地自然條件 、人文環(huán)境等 。 ? 會展項目控制 是指會展項目按事先制定的計劃朝著最終目標挺進的過程中 ， 由于前期工作的不確定性和實施過程中多種因素的干擾 ， 項目的實施進展必然會偏離預(yù)期軌道 ；為此 ， 項目管理者 根據(jù)項目跟蹤提供的信息 ， 對比原計劃(或既定計劃 )， 找出偏差 ， 分析成因 ， 研究就糾偏措施 的全過程 。 ?沒有計劃，就沒有控制 ! 每個報告期內(nèi) 分析當(dāng)前狀況并與計劃比較（進度、預(yù)算） 制定基準計劃 （進度、預(yù)算） 開始項目 等待，進入下一個報告期 收集實際進程數(shù)據(jù) （進度、成本） 將變化列入項目計劃 （范圍、進度、預(yù)算） 計算出變更后的項目進度、預(yù)算和預(yù)測 識別糾正措施和 協(xié)調(diào)相關(guān)變化 需采取糾正措施嗎？ 項目控制的流程 （一）項目監(jiān)控基礎(chǔ) 項目監(jiān)控概述 ? 項目監(jiān)控： 就是監(jiān)控和測量項目進展過程，若發(fā)現(xiàn)實際情況偏離了目標，就要找出原因并判斷這種偏離是否最終影響目標的實現(xiàn)，若是，則采取相應(yīng)措施使其回到計劃的軌道上來；反之，則不采取行動。 （ 3）定義團隊成員的角色和職責(zé) （ 4）估算工作內(nèi)容和工期 （ 5）在工作包范圍內(nèi)對活動進行日程安排 對工作進行授權(quán) 授權(quán)的過程通常是通過分發(fā) 任務(wù)單 （派工單）方式進行的。 一、項目執(zhí)行 （二）項目執(zhí)行的準備工作 一般來說，項目執(zhí)行需準備的工作內(nèi)容有： 項目計劃核實 對項目進行資源分配及參與者的確認 項目團隊建設(shè) 項目規(guī)章制度的實施 項目執(zhí)行動員 項目團隊從組建到解散，是一個不斷成長和變化的過程，一般可分為五個階段： 組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、成效階段和解散階段 。 公司管理層最后撤換了陳偉明，項目 A在超期一年之后，以預(yù)計費用的 140%最終完成。 公司管理層還為陳指定了一個項目經(jīng)理助理，該助理認為應(yīng)該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了 12個人來開發(fā)這個程序，在花費了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其目標，他向一個軟件供應(yīng)商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數(shù)倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。本章關(guān)鍵知識點 ： 項目執(zhí)行 項目監(jiān)控 項目變化與項目變更 掙值分析法 第 6章 會展項目執(zhí)行與控制 本章案例： 項目經(jīng)理面臨的困難有哪些？ 陳偉明是公司的項目經(jīng)理，在項目 A籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經(jīng)理。 半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會想管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費很多時間來準備文案、報告和投影以及各種各樣的會議?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化 。項目執(zhí)行過程是項目管理應(yīng)用領(lǐng)域中最為重要的環(huán)節(jié)。即檢查一下這 個項目團隊，以確保團隊具備所有必需 的、且沒有多余的技能。 估算活動所需要的成本費用 項目經(jīng)理組織項目團隊按照項目的計劃 完成預(yù)定的工作 項目網(wǎng)絡(luò)圖 責(zé)任分配表 責(zé)任者 WBS 項 目 經(jīng) 理 技 術(shù) 經(jīng) 理 質(zhì) 量 經(jīng) 理 財 務(wù) 經(jīng) 理 計 劃 部 財 務(wù) 部 商 務(wù) 部 采 購 部 原 廠 商 顧 問 技 術(shù) 委 公 司 客 戶 需求 評審 ● ▲ ● ● 〇 ● 設(shè)計 評審 ● ▲ ● ● 〇 □ 集成 測試 □ ▲ 〇 □ □ 采購 審批 □ □ ● ● ● ● 〇 ▲ □ □ 工程 實施 ▲ ● ● □ □ □ □ □ ● ● ● 項目 計劃 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ● □ □ ● 注：▲ 負責(zé) 〇審批 ●參加 □通知 二、項目控制 ?計劃和控制 — 一對連體雙胞胎 ?控制是將你現(xiàn)在所在的位置與你應(yīng)該在的位置比較，如果有差異，則采取糾正措施。 ? 即使是在項目開始初期進行了縝密的項目計劃制定 ， 實際操作中也往往會出現(xiàn) “ 計劃趕不上變化 ” 的情形 。 ?影響會展項目實施的 外部因素 主要來自系統(tǒng)外部 ， 不為會展項目所控制的因素 。 會展項目控制的過程 ? 會展項目控制的過程 下 圖 所示 。 —— 走動管理 ? 正規(guī)和非正規(guī)兩種監(jiān)控步驟相同，都是 PDCA。 ? ③上次報告所列出問題的解決情況。 （三）項目資源費用監(jiān)控 資源費用監(jiān)控的內(nèi)容和過程 （ 1）資源費用監(jiān)控的內(nèi)容 ?對造成費用變化的因素施加影響和監(jiān)控； ?確定費用基準計劃是否已經(jīng)發(fā)生變化； ?當(dāng)變化發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化進行管理； ?