【正文】 採購、生管、製造、品質(zhì)、會計等部門，相互協(xié)助，並展開全公司性的品質(zhì)改善活動，就是所謂的全公司的品質(zhì)管制 (TQC)5品質(zhì)成本 (COST)類別 意 義 內(nèi) 容予防成本為了防止不良或異常的發(fā)生所要支出之成本、製程設計 … 等、設備的研究開發(fā)或購買、避錯裝置失敗成本內(nèi)部製程過程中所產(chǎn)生的不良品等報廢之損失成本、廢卻費 (工程內(nèi) )外部客戶因品質(zhì)問題而求償之損失成本 (賠償 )6問題點．課題解決之模式＜企業(yè)整體＞ 經(jīng)營 (銷售．利益 )順利成長，達成經(jīng)營理念＜生產(chǎn)現(xiàn)場＞ 品質(zhì) (Q)、成本 (C)、交期 (D)、 … 在平常的生產(chǎn)中確保－ 將最佳品質(zhì)的物品，在顧客需要時，用經(jīng)濟、效率手段生產(chǎn)，供應其必要量－課 題 挑 戰(zhàn) 型 題 目理想的狀態(tài)(想這樣的狀態(tài) )現(xiàn)實的狀態(tài) 差 距─提昇水準的活動 ─理想的狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動問 題 點 解 決 型 題 目現(xiàn)實狀態(tài) 異常！問題點的解決 (對策 )異常．不良出現(xiàn)！─恢復原來的水準 ─? 將問題點、異常點恢復正常狀態(tài)的活動－不良、異常等之對策、改善活動－如不能達成就是「問題點」目標與理想狀態(tài)之差距是「課題」7解決不良、不具合不如實施不會發(fā)生的方法?ＳＥ活動： 想做不良都難的「製品圖面化」方式生產(chǎn)。? 目視化管理活動 ： 管理面、作業(yè)現(xiàn)場之「異常」可顯在化。 這些都是 「心不在此、則視而不見、聞而不聞」所帶來的結果、亦 即要看這個人的心態(tài) 而定。 現(xiàn)在所做的工作、大體上是已經(jīng)習慣的、大致上做的也很不錯、所以不再深入探討的話 , 也就看不出問題來。無效果 無效果21◇ 問題解決之著手方法問題発生 對 現(xiàn)象著 手 現(xiàn)象不見 了現(xiàn)象不見以為問題已解決的習慣以為 問題已經(jīng)解決了 … 錯誤問題再発（ 不好的例子 ） 解 決 問 題 之 順 序問題発生（ QC的問題解決法）找 出原 因現(xiàn)象不見 了對 原因著 手問 題解 決 依據(jù)數(shù)據(jù) （事実） 解析把握真因真正的將 問題解決 依據(jù)數(shù)據(jù)（事実）解析找出真因対策之22真因追求的步驟（技術面）─ 以為什麼 (Why)反覆 5次 ─螺絲旋緊力量不足為什麼螺絲沒有鎖緊第四次為什麼固定夾具的螺絲沒有鎖緊為什麼夾具鬆動第三次為什麼沖孔子固定夾具鬆動為什麼沖孔子折損第二次為什麼提高夾具鎖定螺絲強度? 螺絲徑改改粗? 增加螺絲數(shù)目對　　　策螺絲直徑細小，負荷不足，慢慢的發(fā)生鬆懈為什麼 螺絲旋緊力量不足第五次為什麼沖床模上的沖孔子折損為什麼未加工第一次為什麼要　　　因自　　　　　問ex:發(fā)生圓孔未加工不良之事例（夾具鎖定螺絲之鬆懈如能事先發(fā)現(xiàn)，則沖孔子不會折損）＊管理面也要為什麼第１次為什麼　為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發(fā)現(xiàn)　目前的點檢方法無法找到鬆懈第２次為什麼　為什麼無法發(fā)現(xiàn)螺絲的鬆懈　　　　　不分解模具無法點檢鬆懈第３次為什麼　為什麼不分解模具看看　　　　　　　點檢要領書沒有「分解點檢」第４次為什麼　為什麼不分解點檢　　　　　　　　　模具構造複雜，因此，分解後　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　也再現(xiàn)不出來參考：螺絲徑增粗至　　　　多少或改成幾支需驗証，需活用ＳＱＣ等手法? 為了能點檢「鬆懈」變更模具圖? 點檢周期、點檢標準的變更23要因的解析 (管理面 )品質(zhì)體制與現(xiàn)場QA系統(tǒng)架構ＱＣ工程表工程計畫表刀具更換檢查規(guī)格點檢頻度管理水準管理項目在各種管理表單中的管理項目有整理嗎？?對上層的文書或標準類在現(xiàn)場的使用上運用標準較少?管理的規(guī)則其遵守狀況?同樣的不良問題點重覆發(fā)生 無法目視化管理判斷24觀察也可用攝影機現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認！三現(xiàn)主義 （現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認）ex:傷不良原因追究事例─ 不要在桌上解決問題 ─＜不良率推移圖＞(％ )＜不良率推移圖＞其他漏加工不良Ｃ尺寸不良形狀不良Ａ尺寸不良傷不良第１步驟 第２步驟 第３步驟 第４步驟＜不良要因之調(diào)查＞ ＜現(xiàn)地．現(xiàn)物．現(xiàn)認＞ ＜不良要因別柏拉圖＞? 傷發(fā)生部位? 傷發(fā)生現(xiàn)象? 傷度深度、寬? 傷發(fā)生頻度應相異不要在桌上推定?傷是「工件拿來拿去時」在製品間干涉的 …　 所以為了製品間不要干涉，改善製品通箱就好了！　 不要自己任意判斷喔！?夾定時受傷?碰上治具受傷?模具有毛邊而受傷?自治具取出時會干涉?製品重疊受傷?模具有傷?材料來時即受傷?運搬時工件崩落?製品取出時與治具干涉?治具上散落毛邊毛邊又產(chǎn)生傷?．．．．．．其他通箱工破件損互致相　干　涉製品製取品出間時干　涉第２工模程具　付　著　傷第３工治　程具　干　涉第１工夾　程具　　　傷? 同一位置同樣的傷痕? 放置方法不好時全部發(fā)生? 徹底對策第 1工程夾具傷25何謂 “問題解決的順序 ” 為了將 問題 以 ?合理的、有效的、有結果的解決 , 所需要的 順序?。３ ?信賴區(qū)間推定不良率抽樣統(tǒng)計量無限母體＊抽數(shù)越大越接近無限母集團之數(shù)值 27品質(zhì)保證的統(tǒng)計方法論統(tǒng)計推論 敘述量測值預測統(tǒng)計 組織與呈現(xiàn)資料蒐集中央趨勢資料散佈次數(shù)分配圖直方圖回歸分析相關分析實驗設計假設檢定品質(zhì)保證QA例28何謂技術人員之資質(zhì)？? 固有技術只靠 “經(jīng)驗 ”是不能培養(yǎng)的?提昇固有技術? 資訊收集及分析能力 （世界動向、汽車業(yè)界 (顧客 )動向、競爭對手動向 … 等）? 目標管理能力 （目標設定之正確性、方針展開及方策實施之企畫力等）? 集合廠內(nèi)眾力並說服 （不要只有自己工作）?提昇管理能力ＴＱＭ（ Total Quality Management）經(jīng) 驗 固有技術失?。w驗 理論的說明．背景支持從過去失?。w驗定性習得結果及要因之因果關係理論的結果與要因之因果關係要能定量的說明經(jīng)驗＋理論解析＝固有技術＋＝29技術人員之角色? 會製作工程設計總括表。?工程計畫、設備規(guī)格之設定?加工基準之設定?加工條件之設定?ＳＱＣ?在理論背景支持下，會工程編成?針對工程的課題，會解析課題，也會作技術對策?會企畫提昇品質(zhì)的活動３ .具有專門技術－可充分的發(fā)揮?會把握工程能力?會把握生產(chǎn)能力?新產(chǎn)品推出時，工程管理時，會確實把握Ｑ .Ｃ .Ｄ .Ｓ，對問題會對應２ .自己工作的好壞會評價?會選定最好的工法?會展開工程ＦＭＥＡ?會檢討新產(chǎn)品生產(chǎn)設計及認識技術課題，也會對應課題的「工程計畫」１ .在 QA步驟的那一時段，該做什麼工作要有認識例角　　色能　　力 30步驟別的ＱＣ手法活用◎ ：有效手法　 ○：活用多　 △ ：特殊使用6真因追求8效果