【正文】 出口貿(mào)易代理（代理費(fèi)） 出口貿(mào)易合作（組織出口） 2）企業(yè)直接出口 直接經(jīng)銷 展銷 利用外國(guó)代理商經(jīng)銷 利用外國(guó)經(jīng)銷商經(jīng)銷 易貨貿(mào)易 218。（三）國(guó)際環(huán)境分析 1）國(guó)際法律環(huán)境；2）國(guó)際金融環(huán)境；3）國(guó)際經(jīng)濟(jì)組織與全球一體化的要求。（一）東道國(guó)環(huán)境分析 1）東道國(guó)的政治環(huán)境； 2）東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境； 3）東道國(guó)的法律環(huán)境； 4）東道國(guó)的社會(huì)環(huán)境； 5）東道國(guó)的文化環(huán)境。 218。 二、企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因218。為格蘭仕公司建立 SPACE矩陣218。二．決策階段 （決定采用實(shí)施哪一種戰(zhàn)略 —— 最佳戰(zhàn)略）用數(shù)值表示0=無(wú)影響力 1=無(wú)吸引力2=有一些 3=有相當(dāng) 4=很有吸引力 ⑷ 計(jì)算吸引力總分（ TAS）：權(quán)重 吸引力分?jǐn)?shù)，總分高，說(shuō)明對(duì)相 鄰內(nèi)外部因素，該戰(zhàn)略更有吸引力 ⑸ 總和吸引力分?jǐn)?shù)，高者為優(yōu)方戰(zhàn)略。成功企業(yè)應(yīng)能使業(yè)務(wù)組合中心各分部位于 Ⅰ 附近。（－ 5，＋ 2）ESISCA保守型FS公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。⑷ 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。 ⑶ 四種備選戰(zhàn)略是可行的備選戰(zhàn)略，而不是最佳 戰(zhàn)略， 并不是所有 SWOT 矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被實(shí)施。按企業(yè)規(guī)模 大型企業(yè)戰(zhàn)略 中小型企業(yè)戰(zhàn)略218。 雙重結(jié)構(gòu)和雙重任務(wù)：制定戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略 . 第三階段： 1980年代以來(lái)，戰(zhàn)略管理時(shí)期。 1990年代收購(gòu)波蘭和俄國(guó)的汽車制造企業(yè)。 1960年中期菲亞特開(kāi)拓東歐和第三世界市場(chǎng)；218。*按戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分 :一．穩(wěn)定型戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）1．實(shí)施類型（ 1）無(wú)變化戰(zhàn)略 (通脹調(diào)整 )（ 2）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略（ 3）暫停戰(zhàn)略（ 4）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略第五章 企業(yè)總體戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型2．利弊 風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小易操作能夠積蓄力量?jī)?yōu)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域集中外部變化風(fēng)險(xiǎn)加大形成企業(yè)隋性缺點(diǎn)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定達(dá)到一定規(guī)模 ,深化內(nèi)部?jī)?nèi)部資源和實(shí)力有限3．適用情況[案例 ]菲亞特公司218。為廣西大學(xué)商學(xué)院撰寫使命書。決策矩陣法218。在使命基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略目標(biāo)可按四大內(nèi)容展開(kāi) （ 商學(xué)院 ）企 業(yè)使 命市場(chǎng)目標(biāo)盈利目標(biāo) 社會(huì)目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)市場(chǎng)溝 通產(chǎn) 品渠 道盈利資金資源生產(chǎn)資源 人力資源社會(huì)社會(huì)資源公共關(guān)系 政府關(guān)系創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新三．戰(zhàn)略目標(biāo)制定方法218。218。 要把無(wú)具體的數(shù)據(jù)特征的企業(yè)使命、愿景轉(zhuǎn)化成為各種定量與定性目標(biāo)一．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵：1．戰(zhàn)略目標(biāo)定義： 通過(guò)實(shí)施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。218。（用戶、雇員、管理者、借貸人、供應(yīng)商、經(jīng)銷商） 4）評(píng)價(jià) （例） （ 9要素）顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切、經(jīng)營(yíng)觀念、自我認(rèn)識(shí)、對(duì)公眾形象的關(guān)切、關(guān)心雇員遠(yuǎn)景與使命大唐電信的使命 以領(lǐng)先的技術(shù)、完善的服務(wù)，努力發(fā)展成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商和服務(wù)商。 顧客導(dǎo)向： 應(yīng)認(rèn)定企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）對(duì)用戶的功效。企業(yè)使命建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境，使員工在明確的企業(yè)目的和發(fā)展方向下參與企業(yè)活動(dòng)。2．企業(yè)使命在戰(zhàn)略中的重要意義218。狹義： 產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)使命（企業(yè)功能） —— 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 生產(chǎn)計(jì)算機(jī)、生產(chǎn)馬車廣義： 市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)使命（企業(yè)使命） —— 滿足什么需要 辦公設(shè)備提高效率、交通工具[案例 ] SL公司企業(yè)使命的定位1）功能定位：向社會(huì)提供電腦產(chǎn)品和家電嵌入式控制產(chǎn)品。只有明確了使命和目的，才可能制定明確、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。 三、價(jià)值鏈分析 （ Value Chain Analysis）支持活動(dòng)公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)營(yíng)銷和銷售服務(wù)流出物流生產(chǎn)運(yùn)作流入物流基 本 活動(dòng)四、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE）加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素作業(yè)：218。研究與開(kāi)發(fā)218。 這些分析都是各學(xué)科的專門知識(shí)，戰(zhàn)略不可能全面討論，戰(zhàn)略管理要有其他課程為基礎(chǔ)，是最綜合的課程。為格蘭仕公司建立一個(gè) EFE矩陣218。評(píng)分與權(quán)重相乘得加權(quán)評(píng)分，說(shuō)明各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 CPM 評(píng)價(jià)矩陣 評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)者 2競(jìng)爭(zhēng)者 1本企業(yè)權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素EFE與 CPM比較218。確定關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素（ 5~15個(gè)）218。3．賦予企業(yè)反應(yīng)評(píng)分。（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力核心能力；增長(zhǎng)能力；快速反擊能力；應(yīng)變能力；持久力； 案例分析： 聯(lián)想與戴爾的霸主之爭(zhēng) 第三節(jié) 外部因素與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)評(píng)價(jià)矩陣一、外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ EFE）External factor evaluation matrix218。（一）戰(zhàn)略群劃分步驟確定劃分因素：如價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)裝備水平等；選出反映企業(yè)差別的關(guān)鍵變量，將產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)分為若干組；繪制戰(zhàn)略分組圖。218。各類企業(yè)在進(jìn)行外部戰(zhàn)略環(huán)境因素分析時(shí)要有目的地抓住關(guān)鍵外部因素分析一．外部環(huán)境因素綜述 （一）外部環(huán)境分類 宏觀環(huán)境： （ 1） 經(jīng)濟(jì)；（ 2）社會(huì)、文化、人口、環(huán)境 （ 3）政治、政策、（ 4）法律；（ 5）技術(shù) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 : (6)產(chǎn)業(yè)定位與演變； （ 7） 競(jìng)爭(zhēng)因素 [比賽舉例 ] 2 * 11個(gè)（二）環(huán)境的不確定性 環(huán)境不確定性的四個(gè)層次： 清晰明確的情景； 有幾種可能的前景； 有變化范圍的前景； 不明確的情景。思維經(jīng)驗(yàn)思維創(chuàng)意思維創(chuàng)意思維 —— 觀念創(chuàng)新 2．能力獨(dú)立思考能力理解和體貼下屬的能力應(yīng)變力想象力3．戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略的搭配 戰(zhàn)略管理者行為模式比較思維方式成功緊迫性能動(dòng)性社交遵從性嚴(yán)肅、遵從以往觀念聯(lián)系以前情況墨守成規(guī)，事無(wú)巨細(xì)，按慣例辦事嚴(yán)肅，有條不紊，深刻，專一能夠看到一定限度以外，博學(xué)，有理性直觀，非理性，字所無(wú)條理，有獨(dú)創(chuàng)性，偏離常規(guī)維護(hù)現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢(shì)力范圍反映性行動(dòng)，靠外界刺激平穩(wěn)發(fā)展，滿足于控制局面逐步擴(kuò)大勢(shì)力范圍，考慮風(fēng)險(xiǎn)性急，蠻干，提出挑戰(zhàn)，受任何獨(dú)特事物的刺激穩(wěn)重冷靜、按部就班、等著瞧、不逾距自由放任，不得已才做，不主動(dòng)導(dǎo)向目標(biāo)，穩(wěn)重，遵守協(xié)議精力充沛，能對(duì)弱信號(hào)作出反應(yīng)，對(duì)情緒有較強(qiáng)的自制力過(guò)分積極，好動(dòng)，自由不羈內(nèi)向，有修養(yǎng)程序性的友善、協(xié)作、保持控制、受人尊重選擇性外向，將挑選出的人組成小組非常外向，很有鑒別力和魄力，但受環(huán)境驅(qū)使，多疑重復(fù)、馴順、例行公事官僚、教條、僵化結(jié)構(gòu)牢固，根據(jù)時(shí)間表，可靠有節(jié)制地不遵從常規(guī)，具有有利于新事物的創(chuàng)造性非常靈活，極富創(chuàng)造性，偏離常規(guī)角色特性守成者重效率者謹(jǐn)慎者征戰(zhàn)者開(kāi)拓者管理者類型鞏固現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)增加產(chǎn)量求 發(fā)展持續(xù)地?cái)U(kuò)張積極地?cái)U(kuò)張爆發(fā)性發(fā)展戰(zhàn)略方向作業(yè)：218。木偶式管理混合式管理合作式管理自由企業(yè)家式管理董事會(huì)參與程度高層經(jīng)理的參與程度 高高低三．戰(zhàn)略管理者的觀念和能力 1．戰(zhàn)略管理者的觀念觀念不同，工作目標(biāo)、水平、境界不同。創(chuàng)新性2．戰(zhàn)略的構(gòu)成要素安索夫的 “四要素 ”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍企業(yè)戰(zhàn)略增 長(zhǎng) 向 量協(xié) 同 作 用伊丹敬之的三要素產(chǎn)品、市場(chǎng)群 （向誰(shuí)推銷什么）業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域 （自己干些什么）經(jīng)營(yíng)資源領(lǐng)域 （應(yīng)具有什么能力）企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素 “金三角 ”理論總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略二．戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略管理的定義 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理。穩(wěn)定性218。全局性 （企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖）218。1）后現(xiàn)代理論的成分和思想繁雜，不成體系；2）缺乏有效的分析工具；3）缺乏具有操作性的政策建議。2）動(dòng)態(tài)能力：企業(yè)保持或改變其核心能力的能力 。 培育難 ）關(guān)鍵：識(shí)別 培育 充分發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品、技術(shù)或能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力須滿足下列條件1）給市場(chǎng)（顧客）帶來(lái)長(zhǎng)期性利益；2）取得超同行平均利潤(rùn)水平的經(jīng)濟(jì)利益；3）別人模仿不可能，或代價(jià)極大；4）能經(jīng)過(guò)不斷研發(fā)，保持長(zhǎng)壽命。特點(diǎn)是企業(yè)獨(dú)有 (別人不具備 )、有效、不可模仿、難以替代。代表人物： 90年 [美 ]哈佛大學(xué)密西根商學(xué)院 哈默爾、普拉哈拉德218。有點(diǎn)馬后炮，知其然，不知其所以然；218。波特《 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù) 》 ， 1980《 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 ， 1985《 國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 ， 1990核心內(nèi)容三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本差異化集中一點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程都有價(jià)值增值找出最有自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié) (林漿紙 )“五力 ”模型價(jià)值鏈分析模型核心內(nèi)容“五 /六力 ”模型潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者 購(gòu)買者供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅其他利益相關(guān)者政府、社區(qū)、工會(huì)等的力量特點(diǎn) :⑴ 產(chǎn)業(yè)視角，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力；⑵ “產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略位置， 戰(zhàn)略位置決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ”。 “匹配 ”—— 被動(dòng)運(yùn)用資源 —— 資源觀的雛形 。 “理性計(jì)劃 ”過(guò)于僵化 。競(jìng)爭(zhēng)加劇218。案例報(bào)告（分組記分， 10分）218?！?戰(zhàn)略管理：概念與案例 》 ［美］阿瑟 《 戰(zhàn)略管理 》 唐擁軍 武漢理工大學(xué)出版社218。課堂案例分析（分組記分 , 10分）218。外部環(huán)境變化快 （外部環(huán)境變化快，要 “快半步 ”； “步金生 ”閑可釣魚(yú)） 一流、二流、三流管理者？218。企業(yè)社會(huì)責(zé)任越來(lái)越大（巨人史玉柱 ，過(guò)去債務(wù)丑聞，現(xiàn)在還債主信譽(yù)） 你認(rèn)為企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的因素是： ？三、企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變與發(fā)展 20世紀(jì) 60年代初， [美 ]錢德勒 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 出版，開(kāi)創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題研究，至此，經(jīng)歷了三大階段和五個(gè)小階段： (一 )“理性 ”戰(zhàn)略理論 1．古典企業(yè)戰(zhàn)略理論以市場(chǎng)（環(huán)境）分析為基礎(chǔ)（ 60~70年代）代表人物： 錢德勒 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 （ 1962） 安德魯斯 《 商業(yè)政策：原理與案例 》 （ 1965） 安索夫 《 公司戰(zhàn)略 》 （ 1965） 特點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境、市場(chǎng)的變化 強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是市場(chǎng)擴(kuò)張 (市場(chǎng)占有率 ) 強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略手段是資源配置 強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略保證是組織適應(yīng)戰(zhàn)略 典型工具： SWOT 分析1）環(huán)境變化但易于預(yù)測(cè)；2）戰(zhàn)略是一個(gè)理性思維過(guò)程；3）戰(zhàn)略是企業(yè)高管之事；4）戰(zhàn)略形成模式必須簡(jiǎn)單易行；5）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是兩個(gè)獨(dú)立階段；6） “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 ”1）環(huán)境變化但易于預(yù)測(cè)；2）戰(zhàn)略制定是一個(gè)詳盡的計(jì)劃過(guò)程；3）戰(zhàn)略制定是專業(yè)計(jì)劃人員之事；4）戰(zhàn)略要經(jīng)過(guò)細(xì)致的目標(biāo)、預(yù)算、程序