【正文】 出口貿易代理（代理費） 出口貿易合作（組織出口） 2）企業(yè)直接出口 直接經(jīng)銷 展銷 利用外國代理商經(jīng)銷 利用外國經(jīng)銷商經(jīng)銷 易貨貿易 218。（三）國際環(huán)境分析 1）國際法律環(huán)境；2）國際金融環(huán)境；3）國際經(jīng)濟組織與全球一體化的要求。（一）東道國環(huán)境分析 1）東道國的政治環(huán)境； 2）東道國的經(jīng)濟環(huán)境； 3）東道國的法律環(huán)境； 4）東道國的社會環(huán)境； 5）東道國的文化環(huán)境。 218。 二、企業(yè)國際化的動因218。為格蘭仕公司建立 SPACE矩陣218。二．決策階段 （決定采用實施哪一種戰(zhàn)略 —— 最佳戰(zhàn)略）用數(shù)值表示0=無影響力 1=無吸引力2=有一些 3=有相當 4=很有吸引力 ⑷ 計算吸引力總分（ TAS）：權重 吸引力分數(shù)，總分高，說明對相 鄰內外部因素，該戰(zhàn)略更有吸引力 ⑸ 總和吸引力分數(shù)，高者為優(yōu)方戰(zhàn)略。成功企業(yè)應能使業(yè)務組合中心各分部位于 Ⅰ 附近。（－ 5，＋ 2）ESISCA保守型FS公司在技術穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴重競爭劣勢。⑷ 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。 ⑶ 四種備選戰(zhàn)略是可行的備選戰(zhàn)略，而不是最佳 戰(zhàn)略， 并不是所有 SWOT 矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被實施。按企業(yè)規(guī)模 大型企業(yè)戰(zhàn)略 中小型企業(yè)戰(zhàn)略218。 雙重結構和雙重任務：制定戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略 . 第三階段： 1980年代以來，戰(zhàn)略管理時期。 1990年代收購波蘭和俄國的汽車制造企業(yè)。 1960年中期菲亞特開拓東歐和第三世界市場；218。*按戰(zhàn)略態(tài)勢分 :一．穩(wěn)定型戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）1．實施類型（ 1）無變化戰(zhàn)略 (通脹調整 )（ 2）維持利潤戰(zhàn)略（ 3）暫停戰(zhàn)略（ 4）謹慎實施戰(zhàn)略第五章 企業(yè)總體戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型2．利弊 風險相對較小易操作能夠積蓄力量優(yōu)點經(jīng)營領域集中外部變化風險加大形成企業(yè)隋性缺點外部環(huán)境相對穩(wěn)定達到一定規(guī)模 ,深化內部內部資源和實力有限3．適用情況[案例 ]菲亞特公司218。為廣西大學商學院撰寫使命書。決策矩陣法218。在使命基礎上，戰(zhàn)略目標可按四大內容展開 （ 商學院 ）企 業(yè)使 命市場目標盈利目標 社會目標創(chuàng)新目標市場溝 通產(chǎn) 品渠 道盈利資金資源生產(chǎn)資源 人力資源社會社會資源公共關系 政府關系創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新 技術創(chuàng)新三．戰(zhàn)略目標制定方法218。218。 要把無具體的數(shù)據(jù)特征的企業(yè)使命、愿景轉化成為各種定量與定性目標一．企業(yè)戰(zhàn)略目標內涵：1．戰(zhàn)略目標定義： 通過實施特定戰(zhàn)略而想得到的結果。218。（用戶、雇員、管理者、借貸人、供應商、經(jīng)銷商） 4）評價 （例） （ 9要素）顧客、產(chǎn)品或服務、市場、技術、生存、增長和盈利的關切、經(jīng)營觀念、自我認識、對公眾形象的關切、關心雇員遠景與使命大唐電信的使命 以領先的技術、完善的服務，努力發(fā)展成為世界一流的電信設備供應商和服務商。 顧客導向： 應認定企業(yè)產(chǎn)品（服務）對用戶的功效。企業(yè)使命建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境，使員工在明確的企業(yè)目的和發(fā)展方向下參與企業(yè)活動。2．企業(yè)使命在戰(zhàn)略中的重要意義218。狹義： 產(chǎn)品導向的企業(yè)使命（企業(yè)功能） —— 業(yè)務領域 生產(chǎn)計算機、生產(chǎn)馬車廣義： 市場導向的企業(yè)使命（企業(yè)使命） —— 滿足什么需要 辦公設備提高效率、交通工具[案例 ] SL公司企業(yè)使命的定位1）功能定位：向社會提供電腦產(chǎn)品和家電嵌入式控制產(chǎn)品。只有明確了使命和目的，才可能制定明確、現(xiàn)實的目標。 三、價值鏈分析 （ Value Chain Analysis）支持活動公司結構人力資源管理技術開發(fā)采購利潤利潤營銷和銷售服務流出物流生產(chǎn)運作流入物流基 本 活動四、內部因素評價矩陣（ IFE）加權評價值評價值權重關鍵戰(zhàn)略要素作業(yè)：218。研究與開發(fā)218。 這些分析都是各學科的專門知識，戰(zhàn)略不可能全面討論，戰(zhàn)略管理要有其他課程為基礎，是最綜合的課程。為格蘭仕公司建立一個 EFE矩陣218。評分與權重相乘得加權評分，說明各企業(yè)競爭力 CPM 評價矩陣 評價值加權評價值評價值加權評價值評價值加權評價值評價值競爭者 2競爭者 1本企業(yè)權重行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素EFE與 CPM比較218。確定關鍵競爭因素（ 5~15個）218。3．賦予企業(yè)反應評分。（三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（二）競爭對手的能力核心能力；增長能力；快速反擊能力；應變能力；持久力； 案例分析： 聯(lián)想與戴爾的霸主之爭 第三節(jié) 外部因素與競爭態(tài)勢評價矩陣一、外部因素評價矩陣（ EFE）External factor evaluation matrix218。（一）戰(zhàn)略群劃分步驟確定劃分因素：如價格、質量、服務、技術裝備水平等；選出反映企業(yè)差別的關鍵變量，將產(chǎn)業(yè)內企業(yè)分為若干組；繪制戰(zhàn)略分組圖。218。各類企業(yè)在進行外部戰(zhàn)略環(huán)境因素分析時要有目的地抓住關鍵外部因素分析一．外部環(huán)境因素綜述 （一）外部環(huán)境分類 宏觀環(huán)境： （ 1） 經(jīng)濟；（ 2）社會、文化、人口、環(huán)境 （ 3）政治、政策、（ 4）法律；（ 5）技術 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 : (6)產(chǎn)業(yè)定位與演變； （ 7） 競爭因素 [比賽舉例 ] 2 * 11個（二）環(huán)境的不確定性 環(huán)境不確定性的四個層次： 清晰明確的情景； 有幾種可能的前景； 有變化范圍的前景； 不明確的情景。思維經(jīng)驗思維創(chuàng)意思維創(chuàng)意思維 —— 觀念創(chuàng)新 2．能力獨立思考能力理解和體貼下屬的能力應變力想象力3．戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略的搭配 戰(zhàn)略管理者行為模式比較思維方式成功緊迫性能動性社交遵從性嚴肅、遵從以往觀念聯(lián)系以前情況墨守成規(guī)，事無巨細，按慣例辦事嚴肅，有條不紊，深刻，專一能夠看到一定限度以外，博學，有理性直觀，非理性，字所無條理，有獨創(chuàng)性，偏離常規(guī)維護現(xiàn)狀，保護自己的勢力范圍反映性行動，靠外界刺激平穩(wěn)發(fā)展，滿足于控制局面逐步擴大勢力范圍，考慮風險性急，蠻干，提出挑戰(zhàn)，受任何獨特事物的刺激穩(wěn)重冷靜、按部就班、等著瞧、不逾距自由放任，不得已才做，不主動導向目標，穩(wěn)重，遵守協(xié)議精力充沛，能對弱信號作出反應，對情緒有較強的自制力過分積極，好動，自由不羈內向，有修養(yǎng)程序性的友善、協(xié)作、保持控制、受人尊重選擇性外向，將挑選出的人組成小組非常外向，很有鑒別力和魄力，但受環(huán)境驅使，多疑重復、馴順、例行公事官僚、教條、僵化結構牢固，根據(jù)時間表，可靠有節(jié)制地不遵從常規(guī)，具有有利于新事物的創(chuàng)造性非常靈活，極富創(chuàng)造性，偏離常規(guī)角色特性守成者重效率者謹慎者征戰(zhàn)者開拓者管理者類型鞏固現(xiàn)有經(jīng)營增加產(chǎn)量求 發(fā)展持續(xù)地擴張積極地擴張爆發(fā)性發(fā)展戰(zhàn)略方向作業(yè)：218。木偶式管理混合式管理合作式管理自由企業(yè)家式管理董事會參與程度高層經(jīng)理的參與程度 高高低三．戰(zhàn)略管理者的觀念和能力 1．戰(zhàn)略管理者的觀念觀念不同，工作目標、水平、境界不同。創(chuàng)新性2．戰(zhàn)略的構成要素安索夫的 “四要素 ”競爭優(yōu)勢產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)戰(zhàn)略增 長 向 量協(xié) 同 作 用伊丹敬之的三要素產(chǎn)品、市場群 （向誰推銷什么）業(yè)務活動領域 （自己干些什么）經(jīng)營資源領域 （應具有什么能力）企業(yè)戰(zhàn)略構成要素 “金三角 ”理論總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略二．戰(zhàn)略管理的內涵（一）戰(zhàn)略管理的定義 對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理。穩(wěn)定性218。全局性 （企業(yè)發(fā)展的藍圖）218。1）后現(xiàn)代理論的成分和思想繁雜，不成體系；2）缺乏有效的分析工具；3）缺乏具有操作性的政策建議。2）動態(tài)能力：企業(yè)保持或改變其核心能力的能力 。 培育難 ）關鍵：識別 培育 充分發(fā)展核心競爭力 產(chǎn)品、技術或能力成為核心競爭力須滿足下列條件1）給市場（顧客）帶來長期性利益；2）取得超同行平均利潤水平的經(jīng)濟利益；3）別人模仿不可能，或代價極大；4）能經(jīng)過不斷研發(fā)，保持長壽命。特點是企業(yè)獨有 (別人不具備 )、有效、不可模仿、難以替代。代表人物： 90年 [美 ]哈佛大學密西根商學院 哈默爾、普拉哈拉德218。有點馬后炮，知其然，不知其所以然；218。波特《 競爭戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競爭者的技術 》 ， 1980《 競爭優(yōu)勢 》 ， 1985《 國家競爭優(yōu)勢 》 ， 1990核心內容三種競爭戰(zhàn)略低成本差異化集中一點企業(yè)經(jīng)營全過程都有價值增值找出最有自身競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié) (林漿紙 )“五力 ”模型價值鏈分析模型核心內容“五 /六力 ”模型潛在的加入者行業(yè)內競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應者 購買者供應者的討價還價能力 購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務的威脅其他利益相關者政府、社區(qū)、工會等的力量特點 :⑴ 產(chǎn)業(yè)視角，強調產(chǎn)業(yè)吸引力；⑵ “產(chǎn)業(yè)結構決定戰(zhàn)略位置， 戰(zhàn)略位置決定企業(yè)組織結構 ”。 “匹配 ”—— 被動運用資源 —— 資源觀的雛形 。 “理性計劃 ”過于僵化 。競爭加劇218。案例報告（分組記分， 10分）218?！?戰(zhàn)略管理：概念與案例 》 ［美］阿瑟 《 戰(zhàn)略管理 》 唐擁軍 武漢理工大學出版社218。課堂案例分析（分組記分 , 10分）218。外部環(huán)境變化快 （外部環(huán)境變化快，要 “快半步 ”； “步金生 ”閑可釣魚） 一流、二流、三流管理者？218。企業(yè)社會責任越來越大（巨人史玉柱 ，過去債務丑聞，現(xiàn)在還債主信譽） 你認為企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的因素是： ？三、企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變與發(fā)展 20世紀 60年代初， [美 ]錢德勒 《 戰(zhàn)略與結構 》 出版，開創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略問題研究，至此，經(jīng)歷了三大階段和五個小階段： (一 )“理性 ”戰(zhàn)略理論 1．古典企業(yè)戰(zhàn)略理論以市場（環(huán)境）分析為基礎（ 60~70年代）代表人物： 錢德勒 《 戰(zhàn)略與結構 》 （ 1962） 安德魯斯 《 商業(yè)政策：原理與案例 》 （ 1965） 安索夫 《 公司戰(zhàn)略 》 （ 1965） 特點： 強調企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境、市場的變化 強調企業(yè)戰(zhàn)略目標是市場擴張 (市場占有率 ) 強調企業(yè)戰(zhàn)略手段是資源配置 強調企業(yè)戰(zhàn)略保證是組織適應戰(zhàn)略 典型工具： SWOT 分析1）環(huán)境變化但易于預測；2）戰(zhàn)略是一個理性思維過程；3）戰(zhàn)略是企業(yè)高管之事；4）戰(zhàn)略形成模式必須簡單易行；5）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是兩個獨立階段；6） “戰(zhàn)略決定結構，結構追隨戰(zhàn)略 ”1）環(huán)境變化但易于預測；2）戰(zhàn)略制定是一個詳盡的計劃過程；3）戰(zhàn)略制定是專業(yè)計劃人員之事；4）戰(zhàn)略要經(jīng)過細致的目標、預算、程序