【正文】 如何形成 領(lǐng)導(dǎo) 所做的明確的宣告 群體歷史 上的關(guān)鍵事件 先入為主效應(yīng) (最初的行為模式常被保留 ) 源自成員過去的群體經(jīng)驗(yàn) 91 影響群體凝聚 力的因素 ? 成員在一起的機(jī)會 ? 成員之間的相似程度 – 背景 (教育、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度） – 個人目標(biāo) ? 共同的外部威脅 ? 加入群體的難度 ? 群體規(guī)模 小 ? 參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ? 鼓勵成員合作的獎勵系統(tǒng) ? 共享成功經(jīng)驗(yàn) 92 凝聚 力的效果 成員滿足感高 高估群體成員；低估非群體成員 與群體 成員多溝通； 少與非群體成員溝通 彼此間有高相互影響力 更服從群體規(guī)范 拒絕改變 對非本群體成員表現(xiàn)敵意 對績效 的影響依據(jù)群體目標(biāo) 93 情境練習(xí) 下列部門有問題嗎 ? 如何解決 ? 離職率 / 缺勤率 /抱怨率 人員素質(zhì) 凝聚力 績效 部門 A 高 高 高 70% 部門 B 低 低至中 高 110% 部門 C 較 低 中 低 80% 94 群體凝聚力、績效規(guī)范與生產(chǎn)率的關(guān)系 凝聚力 生產(chǎn)率 水平 低到中等 生產(chǎn)率 水平中等 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)率 高 低 高 低 績效規(guī)范 95 團(tuán)體意見一致的決策原則 ? 避免為了自己的觀點(diǎn)而盲目爭執(zhí) ? 避免為了迎合他人或避免沖突而改變自己的觀點(diǎn) ? 避免利用投票、抽簽等減少沖突的做法 ? 努力尋求不同的觀點(diǎn) ? 討論到了關(guān)鍵時刻，不要有輸贏的心理 ? 認(rèn)真聽別人的意見，鼓勵參與 96 群體決策 的優(yōu)勢及劣勢 群體 優(yōu)勢 : 1. 信息來源廣 2. 多種不同的觀點(diǎn) 3. 高素質(zhì)決策 4. 成員對決定 更了解、更易接受 5. 決策過程更為合法 6. 高滿意度 群體 劣勢 : 1. 群體從眾壓力 大 2. 少數(shù)人操縱局面 3. 責(zé) 任含糊 4. 輸贏心理重 , 造成折衷決策 5. 浪費(fèi)時間 97 群體思維狹窄 癥 癥狀表現(xiàn) : ? 自以為無懈可擊 ? 集體尋找合理借口 ? 對一些人員抱有偏見 ? 對持異見者施加壓力 ? 自我抑制意見的發(fā)表 ? 意見一致錯覺 從 眾 的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)予以忽視或壓抑 ,決策時無法對各種方案作出客觀的評價 ,造成錯誤決策。 85 討論的主題 ? 群體發(fā)展的階段 ? 群體行為模型 ? 如何提高群體凝聚力 ? 群體決策與個人決策 ? 工作群體與工作團(tuán)隊 ? 工作團(tuán)隊與管理團(tuán)隊 ? 為什么在組織中團(tuán)隊日益受歡迎 ? ? 高績效團(tuán)隊的特征 ? 如何塑造高績效的團(tuán)隊 86 群體發(fā)展階段 階 段 1 階 段 2 階段 3 階 段 4 階 段 5 形成 規(guī)范 化 震蕩 執(zhí)行任務(wù) 中止階段 包容和人際 信任問題 任務(wù) 成效低 士氣 高 權(quán) 力、控制 問題 任務(wù) 成效中 等或時好時 壞 士氣 低落 感情親密 問題 任務(wù) 成效 逐漸上升 士氣逐漸 上升 沒有特別 問題 任務(wù)成效高 士氣 高昂 流失和 分離問題 任務(wù) 成就感 逐漸下降 穩(wěn)定 或逐漸 士氣低落 87 群體行為 模式 施加于群 體的外界 條件 群體 結(jié)構(gòu) 群體成員 資源 群體 任務(wù) 群體 過程 績 效和 滿意度 88 群體的外部環(huán)境條件 組織戰(zhàn)略 權(quán)力結(jié)構(gòu) 正式規(guī)范 組織資源 人員甄選過程 績效評估和報酬體系 組織文化 物理工作環(huán)境 89 群體結(jié)構(gòu) 工作群體 不是一群無組織的烏合之眾。 群體是一座滿足人的各種社會需要的舞臺。文化的第一步是行動，行動在同一個環(huán)境下不斷重復(fù)，習(xí)慣了，繼續(xù)下去就變成文化?！? ? 強(qiáng)生信條 — 德信至上，四個負(fù)責(zé) (對顧客、員工、社會、股東負(fù)責(zé) ) ? 世上沒有免費(fèi)的午餐！ ? 持續(xù)改進(jìn)，止于至善。 核心價值不宜太多。 ? 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻(xiàn)給世界其他國家。 ? 為組織所存在的目的予以定義。 ? 成為開發(fā)新世界 , 新方法的先鋒。 ? 愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個 美好的構(gòu)想；它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價值，並能鼓舞追隨者。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于他們對理性的功能沒有正確的了解 ,對社會制度的自發(fā)性一無所知 54 企業(yè)文化 ? 什么是企業(yè)文化及其重要性？ ? 領(lǐng)導(dǎo)如何培育合適的企業(yè)文化？ 55 企業(yè)文化 企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)的學(xué)得產(chǎn)物 ” 是某個特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個模式運(yùn)作得很好，因此被視為值得教給新成成，當(dāng)作認(rèn)知、思考與知覺的正確方式。理性可以根據(jù)合理的目的 ,設(shè)計合理的制度 。 52 市場經(jīng)濟(jì)的文化基礎(chǔ)與構(gòu)造主義的虛妄 理解重點(diǎn)： 一個被束縛的人需要自由，而一個缺德的人更需要被束縛。 50 管理中的“保齡球規(guī)則” ? 保齡球的故事 ? 管理活動中的“管理屏障” ? 管理者的假設(shè)：“員工的行為總是在對抗制度。2 如果你事先作好充分的準(zhǔn)備，你會發(fā)現(xiàn)很容易 “切中要害”，即對中立的話題進(jìn)行討論2 如果你能發(fā)現(xiàn)哪些人將工作精力和熱情投入到哪些項目中，那么你就完全可能正確評價一些重要的工作崗位3 尋找一些細(xì)微的能反映對方喜怒的線索，并充分重視其重要性3 忍受過多的情感表達(dá)，不被嚇倒或威脅，并且能降低它們的重要性47 什么是中國文化 主要了解以下幾點(diǎn)： “中國”的含義 什么是中國文化 中國人的性格 48 理念 有機(jī)體與機(jī)械體、 自生秩序與創(chuàng)生秩序 企業(yè)文化 參見專文 : “自生秩序與創(chuàng)生秩序” “市場經(jīng)濟(jì)的文化基礎(chǔ)與構(gòu)造主義的虛妄” 49 有機(jī)體與機(jī)械體 根據(jù)管理者在管理實(shí)務(wù)上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定： 悲觀假定： 人只有受到外部激勵，才肯工作。 要認(rèn)真考慮到 法律“防范措施”對個人的 影響38 實(shí)踐指導(dǎo)：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級關(guān)系：普遍型 特殊型1 努力保證一致性和統(tǒng)一的步驟 1 建立非正式的網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)私人感情2 通過正式的途徑來改變業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式2 通過非正式的途徑來改變一些習(xí)慣性的活動模式3 先改變系統(tǒng) , 讓系統(tǒng)能改變你自己 3 改變自己與他人的聯(lián)系，以便自己能改變系統(tǒng)4 將變化公布于眾 4 私下里發(fā)揮作用5 以同樣的方式處理類似問題，以保證公平性5 根據(jù)每件事的特殊價值來分別對待，以尋求公平39 如何在區(qū)分型和混合型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認(rèn)識兩者之間的差距區(qū)分型 混合 型1 直接，切中要害，意圖明確 1 間接，迂回，顯得毫無目標(biāo)2 準(zhǔn)確，直率，明確，透明 2 含糊其詞，講究策略，模棱兩可，不透明3 堅持原則和一貫的道德立場，與具體的個人無關(guān)3 道德立場在很大程度取決于當(dāng)時的人和環(huán)境40 如何在區(qū)分型和混合型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導(dǎo)區(qū)分型（對 混合 型 而 言） 混合 型（對區(qū)分型 而 言）1 對將要打交 道 的專一型組織的目標(biāo)、 原 則和量化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真 分 析1 對即將打交 道 的發(fā)散型組織的歷史、 背 景和未來的觀念認(rèn)真分 析2 速度要快， 切 中要害，講求效率2 不可急于求 成 ，記住條條大路通羅馬3 對會議的時 間 、間隔以及議程作出規(guī) 劃3 讓會議自然 向 前發(fā)展，偶爾加以促進(jìn)4 不要使用與 焦 點(diǎn)問題不相關(guān)的頭銜或 技 巧4 不管討論什 么 問題，都要尊重他人的 頭 銜、年齡、背景關(guān)系41 如何在成就導(dǎo)向型和背景導(dǎo)向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認(rèn)識兩者之間 的 差距成就導(dǎo)向型 背景導(dǎo)向型1 頭銜的使用與 你 在 執(zhí)行任 務(wù) 中 的能力是相稱的1 可以使用多個 頭 銜 ，尤其是當(dāng)它們可以 反 映 出你在組織中的地位時 更 是 如此2 對上級的尊敬 是 基 于他工 作 的 有效性和知識的豐 富 程 度2 尊重上級是因 為 這 是對組織及其使命忠 心 的 一項指標(biāo)3 大多數(shù)高級管 理 人 員在年 齡 和 性別方面都有很大 差 異 ，而且對 各 自的工作都極為精 通3 大多數(shù)高級管 理 人 員都是中年男性，有 一 定 資歷背景42 如何在成就導(dǎo)向型和背景導(dǎo)向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導(dǎo)成就導(dǎo)向型（對背景導(dǎo)向型 而 言 ）背景導(dǎo)向型（對成就導(dǎo)向型 而 言 ）1 確保談判小組 擁 有 足夠的資料 、 技 術(shù) 咨詢?nèi)藛T和有能力 的 成 員，以說 服 對 方 只要共同努力，該 項 目 就可以成 功1 確保談判小組 擁 有 年長的高級管理人員，讓對 方 感 覺到你對這一談判非常重 視2 尊重對方的知 識 和 信息，即使 你 懷 疑 對方在組織中缺乏 影 響 力2 尊重對方的地 位 和 影響力，即使你懷疑他們知 識 缺 乏，但也不要表現(xiàn)出來3 使用的頭銜必 須 能 反映出你個 人 的 能 力 3 使用的頭銜必 須 能 反映出你在組織中的影響力4 對方可能希望 比 預(yù) 期做得更好 ， 所 以 不要低估對方的這 一 需 要4 對方可能希望 將 各 種歸因要素變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，對此 不 要 低估43 如何在成就導(dǎo)向型和背景導(dǎo)向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級關(guān)系成就導(dǎo)向型 背景導(dǎo)向型1 對管理人員的尊敬是基于其知識和技能1 對管理人員尊敬是因?yàn)樗麄兡觊L2 目標(biāo)管理和績效工資都是有效手段2 目標(biāo)管理和績效工資沒有管理人員的直接報酬有效3 對決策的質(zhì)疑是基于技術(shù)和職能依據(jù)的3 對決策的質(zhì)疑是由具有更高權(quán)力的人員提出來的44 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認(rèn)識兩者之間的差距含蓄型 外 向 型1 無法察覺他們的所 思 所想 1 可以從語言或其他 方 面察覺他們的所思所想2 可以從他們的臉上 和 姿勢上（偶爾）感覺到他們的 壓 力2 透明度高和善于表 達(dá) 可以減輕壓力3 壓抑的情緒偶爾會 發(fā) 泄一下 3 感情的流露非常容 易 、奔放、熱烈、不受拘束4 冷靜的自我控制的 行 為受到尊敬4 熱烈的、生動的、 活 躍的表達(dá)方式受到尊敬5 身體上的接觸、手 勢 或者明顯的面部表情都是不容 許 的5 身體上的接觸、手 勢 或者明顯的面部表情是非常普 通 的6 一般以單調(diào)的語音 發(fā) 表聲明 6 一般以流暢的戲劇 性 的語音發(fā)表聲明45 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導(dǎo)含蓄型（對外向型而言）外 向 型（對含蓄型而言）1 在會議和談判過程 中 可以要求暫停，以便你可以平 息 彼此之間的爭議，在和“無 動于衷的對手”的撲克牌游戲 中 得到休息1 當(dāng)對方象戲劇中一 樣 故意做作時，千萬不要麻痹大 意 ，可以要求暫停，再次認(rèn)真 考 慮，認(rèn)真評估2 盡量事先將需要表 達(dá) 的內(nèi)容寫在紙上2 當(dāng)他們表達(dá)出自己 的 良好意愿時，要熱情地給予回 應(yīng)3 他們的語音不帶有 感 情色彩并不意味著他們對你不 感 興趣或感到厭倦，他們只是 不 愿意表明自己的真實(shí)態(tài)度3 他們的熱情、樂于 接 受或強(qiáng)烈反對并不意味著他們 已 經(jīng)拿定主意4 整個談判主要是集 中 于討論的事情或提案，而不是 針 對個人4 整個談判主要是針 對 你而進(jìn)行，而不是討論的事情 或 提案46 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級關(guān)系含蓄型 外 向 型1 避免熱情、外露的或者是沖動的行為。 對私人之間的 閑聊以及不相關(guān)的話題作好 準(zhǔn)備2 。5 。你必須在一定 程 度 上說服他們轉(zhuǎn)向你的觀點(diǎn) ， 該 觀點(diǎn)是你的公司多方利益 所 需要 的 。 談判人員的 應(yīng) 允 只是暫時的，和上司討論之 后 可 能會撤回自己的許諾3 。