【正文】 現(xiàn)代人力資源管理與組織文化 — 員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化 1 第 一 講 傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變 轉(zhuǎn)變的目的 傳統(tǒng)人事管理的基本職能 向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程 2 轉(zhuǎn)變的目的 ? 內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求 ? 傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變 ? 降低組織決策失誤率的重要措施 – 健全生產(chǎn)、財會、營銷、特別是 HRM等四大系統(tǒng) – 組織的扁平化、團隊、 outsourcing的含義與關(guān)系 3 傳統(tǒng)人事部門在組織中的位置 地位低、活動窄、偏保守。 沒有獲得與其它功能性部門對等的位置。 扮演“黑臉”或“總務(wù)”角色。 4 傳統(tǒng)人事管理的基本職能 ? 招聘 ? 級別管理 ? 薪資系統(tǒng) 5 傳統(tǒng)人事管理的招聘 有什么樣的人，做什么樣的事。 有什么樣的事，找什么樣的人。 快速而粗略的挑選過程，僅根據(jù)工作所需要的某一個關(guān)鍵特征（如身體特征或教育背景）。 押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。 以社會標準代替企業(yè)標準。 6 傳統(tǒng)人事的級別管理 對組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表“責任的結(jié)構(gòu)”，也代表“職權(quán)的結(jié)構(gòu)” 企業(yè)的成長與層級責任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等） 從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權(quán)），從下到上有一條“責任的鏈條”（對上負責） 7 傳統(tǒng)人事的薪資管理 使員工能夠應(yīng)付生活的需要 象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念 將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性） 國有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金 8 傳統(tǒng)人事管理的局限性 以“事”為中心，而不是以“人”為中心 只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展 忽視人的作用，進而導(dǎo)致缺乏激勵的要素 9 企業(yè)家重視人的語錄 你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人力資源，五年以后我就會東山再起。 通用汽車公司總裁 斯隆 10 在我們成功的背后主要的動力是 “ 人 ” 。機器無法產(chǎn)生創(chuàng)意 、 解決問題及掌握機會 ，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同 。 ... ? 全美國所有汽車生產(chǎn)廠商用的機器幾乎都是相同的 ， 但如何使用他們則各廠大不相同 ， 是使用這些機器的人給了公司關(guān)鍵性的能力 。 Toyota汽車公司人力資源副總裁 11 許 多年來 ， 人們一直說資金是一個發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸 ， 我的看法則略有不同 。 事實上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力 ， 關(guān)鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源 。 我從未聽說有任何重大計劃 ， 背后有高明的想法 、 做事的精力和熱忱支持 ， 會因為缺乏所需資金而遭到挫敗的 。 然而我確實知道某些事業(yè)因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻 ， 而我深信將來也是一樣的 。 公司總裁 12 轉(zhuǎn)變的方向 由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人） 13 請各位現(xiàn)在考慮一下 結(jié)合本企業(yè)特點，要有效地完成傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，應(yīng)從何處入手？ 14 向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變 的基礎(chǔ)與過程 ? 在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎(chǔ)上，引進以下激勵性功能作業(yè)： – HR規(guī)劃（支援性作業(yè)） – 工作分析（支援性作業(yè)） – 績效評估（支援性作業(yè)） – 員工培訓(xùn)發(fā)展 15 支援性作業(yè) ——人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程 16 人力資源規(guī)劃的基本問題 ? 現(xiàn)在組織的情況怎么樣？ ? 組織的目標是什么？ ? 怎樣才能實現(xiàn)組織的目標？ ? 我們現(xiàn)在做的如何？ 17 人力資源規(guī)劃的基本程序 人力資源的現(xiàn)狀評估 根據(jù)未來業(yè)務(wù)目標與人力標準，預(yù)估未來所需人力。 比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補、人力培訓(xùn)等運作計劃。 對人力資源規(guī)劃的實際運作進行檢討，并加以改進。 18 支援性作業(yè) ——工作分析 工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作。 工作分析的三個層次 組織層次、部門層次、崗位層次 19 支援性作業(yè) ——績效評估 組織為什么必須搞績效評估？ 績效評估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？ 績效評估的主要難點：績效評估的內(nèi)在矛盾與人性的困擾 評價性資料與發(fā)展性資料 20 對 人知覺 : 對他人作出判斷 ? 歸 因理論 – 當 我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。 ? 基本歸因錯誤 – 當評 估他人的行為時，傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個人因素的影響。 21 組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征 機械性系統(tǒng) ：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負責、程序化等特征。但隨時間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。 文化系統(tǒng) ：強調(diào)良性互動關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時間推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。 有機系統(tǒng) ：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。 政治系統(tǒng) ：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。 22 第 二 講 現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵 —— 管理“人”的含義 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 組織與戰(zhàn)略管理系 梁鈞平教授 23 討論的主題 1。 文化： 管理種群 、 管理的旅客 參見專文 “ 什么是中國文化 ” 和案例 “ 亞細亞商業(yè)集團 ” 2。 理念： 有機體與機械體 、 自生秩序與創(chuàng)生秩序 企業(yè)文化 參見專文 “ 自生秩序與創(chuàng)生秩序 ” “ 市場經(jīng)濟的文化基礎(chǔ)與構(gòu) 造主義的虛妄 ” 3． 知識 人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點 24 管理“人”的含義 文化 理念 知識 25 文化 管理種群、管理的旅客 參見專文“什么是中國文化” 和案例“亞細亞商業(yè)集團” 26 什么是文化？ ? 文化是一定群體的生活方式。 ? 這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識，信仰，藝術(shù)， 道德，法律，和其他由社會成員所具有的能力和習(xí)慣。 ? 作為社會成員所做，所想和所擁有的一切 。 27 文化層次分析 水平線 基本假設(shè) 表達的價值 表現(xiàn)的文化 表現(xiàn)的文化 冰山 洋蔥 表達的價值 基本假設(shè) 28 Culture as a Normal Distribution 文化作為正態(tài)分布 French Culture 法國文化 American Culture 美國文化 Norms Values 規(guī)范和價值觀 29 文化與對文化的偏見 法國文化 美國文化 規(guī)范和價值觀 美國人怎樣看法國人？ ?傲慢 ?炫耀 ?階層分明 ?感情豐富 法國人怎么看美國人？ ?天真 ?進攻性強 ?沒有原則 ?工作狂 30 權(quán)力差距 什么是權(quán)力差距？ – 衡量社會對機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實認可的尺度 31 各國權(quán)力差距的不同 國家 權(quán)力差距澳大利亞 小加拿大 中等英國 小法國 大希臘 大意大利 中等墨西哥 大新加坡 大瑞士 小美國 小中國 大委內(nèi)瑞拉 大32 企業(yè)結(jié)構(gòu)圖 中國大陸 香港 印度 馬來西亞 西班牙 法國 菲律賓 德國 挪威 美國 33 個人主義和集體主義 ? 什么是個人主義 – 指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。 ? 什么是集體主義 – 指一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中， 人們希望自己所歸屬的群體 (如一個組織 )中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護自己 。 34 如何在個人主義和集體主義 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認識兩者之 間 的差距個人主義 集體主義1 更多地使用“我”這個字眼1 更多地使用“我 們”這個字眼2 決策權(quán)在企 業(yè) 的代表 手中2 決策權(quán)一般 委 托給一 個組織3 人們憑借自 身 力量達 到目的，并由 個 人承擔責任3 人們憑借群 體 的力量 達到目的，并 共 同承擔責任4 度假一般是 成 雙成對 ，甚至是一個 人4 度假一般是 有 組織的 活動，或者是 一 個大家庭35 如何在個人主義和集體主義 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導(dǎo)個人主義（對于集體主義 而 言 ）集體主義（對于個人主義 而 言 ）1 。 準備好在未 向 總 部請示的情 況 下 迅速作出決策，突 出 奇 招1 。 要有耐心去 等 待 對方達成共識或謀求參考2 。 談判人員可 能 會 對派出自己 的 上 司給出指令，而且 不 愿 意違背自 己 的 許 諾2 。 談判人員的 應(yīng) 允 只是暫時的，和上司討論之 后 可 能會撤回自己的許諾3 。 最激烈的談 判 可 能早在準備 過 程 中就已經(jīng)在組織內(nèi) 部 解 決。你的 艱 巨 任 務(wù)在于讓對方接受 內(nèi) 部 的討論結(jié) 果3 。 最激烈的談 判 在 于如何溝通。你必須在一定 程 度 上說服他們轉(zhuǎn)向你的觀點 ， 該 觀點是你的公司多方利益 所 需要 的 。4 。 如果一個人 獨 立 承擔業(yè)務(wù)， 說 明 這個人受到公司的 尊 敬 和認可4 。 在開展業(yè)務(wù) 中 如 果一個人周圍有許多幫助他 的 人 ，說明這個人在公司中地 位 較 高。5 。 目標是盡快 達 成 協(xié)議 5 。 目標是建立 最 終 的關(guān)系36 實踐指導(dǎo)：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認識兩者之間的差距普遍型 特殊型1 更多地注重準則，而不是關(guān)系 1 更多地注重關(guān)系，而不是準則2 制訂法律合同非常容易 2 修改法律合同非常容易3 值得信任的人是指那些遵守承諾或合同的人3 值得信任的人是指那些重視互惠互利的人4 真理或現(xiàn)實是唯一的，即大家已經(jīng)一致同意的4 對每一個參加者來說，同一現(xiàn)實可能有幾種見解5 交易就是交易 5 關(guān)系是在不斷發(fā)展的37 實踐指導(dǎo)：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導(dǎo)普遍型（對于特殊型而言 ）特殊型（對于普遍型而言 ）1 。 對“理性的”、“專 業(yè)的”、要求自己默 認的觀點作好思想準備1 。 對私人之間的 閑聊以及不相關(guān)的話題作好 準備2 。 不要認為那些 不帶感情色彩的、認真做事 的態(tài)度是粗魯?shù)? 。 不要認為那些 私人的、“試圖了解你”的態(tài)度是不重要的3 。 如果有疑問， 必須和律師一起精心準備好 合法的理由3 。 要認真考慮到 法律“防范措施”對個人的 影響38 實踐指導(dǎo)：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級關(guān)系：普遍型 特殊型1 努力保證一致性和統(tǒng)一的步驟 1 建立非正式的網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)私人感情2 通過正式的途徑來改變業(yè)務(wù)運作的方式2 通過非正式的途徑來改變一些習(xí)慣性的活動模式3 先改變系統(tǒng) , 讓系統(tǒng)能改變你自己 3 改變自己與他人的聯(lián)系，以便自己能改變系統(tǒng)4 將變化公布于眾 4 私下里發(fā)揮作用5 以同樣的方式處理類似問題，以保證公平性5 根據(jù)每件事的特殊價值來分別對待，以尋求公平39 如何在區(qū)分型和混合型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認識兩者之間的差距區(qū)分型 混合 型1 直接，切中要害，意圖明確 1 間接，迂回，顯得毫無目標2 準確，直率，明確，透明 2 含糊其詞，講究策略，模棱兩可，不透明3 堅持原則和一貫的道德立場，與具體的個人無關(guān)3 道德立場在很大程度取決于當時的人和環(huán)境40 如何在區(qū)分型和混合型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導(dǎo)區(qū)分型（對 混合