企業(yè)流程規(guī)范化管理-全文預(yù)覽
【正文】 行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。 ? 二是無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。 ” 第三個(gè)說： 我在建一座大教堂。 企業(yè)流程癥結(jié)診斷與規(guī)范化導(dǎo)入 1 ? 只要我們播下思想的種子， —— 就會(huì)得到行動(dòng)的果實(shí)； ? 只要我們播下行動(dòng)的種子， —— 就會(huì)得到習(xí)慣的果實(shí)； ? 只要我們播下習(xí)慣的種子， —— 就會(huì)得到性格的果實(shí)； ? 只要我們播下性格的種子 , —— 就會(huì)得到命運(yùn)的果實(shí)！ 2 如何看管理 ? 管理，從本質(zhì)上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣與傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。 ” 第二個(gè)說： 我在鑿世界上最好的石頭。 —— ISO9000 7 二、流程的要素 輸入資源 輸出結(jié)果 相互作用 若干活動(dòng) 我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了 價(jià)值 沒有價(jià)值?。? 價(jià)值太小了！ 顧客 8 三、流程的特點(diǎn) ?目標(biāo)性 ?整體性 ?動(dòng)態(tài)性 ?層次性 ?結(jié)構(gòu)性 9 四、流程的選擇 （ Defining a Process） ? 標(biāo)準(zhǔn)化 Standardization ? 柔性 Flexibility ? 客戶定制 Customization ? 交貨速度 Speed of delivery 10 ? 一、傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ? 傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式建立的基礎(chǔ) ? 勞動(dòng)分工 ? 職能專業(yè)化 ? 優(yōu)點(diǎn) ? 大大提高了專業(yè)化程度和勞動(dòng)效率 ? 降低了成本 ? 對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大 11 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) (續(xù) ) ? 組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 傳統(tǒng)企業(yè)的“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu) 12 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) (續(xù) ) ? “金字塔型”的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn) ? 多職能部門 ? 多層次和嚴(yán)格的等級(jí)制度 ? 以各部門的簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)贏得整個(gè)部門的效率 ? “金字塔型”的組織結(jié)構(gòu)適用于 ? 穩(wěn)定的環(huán)境 ? 大規(guī)模的生產(chǎn) ? 以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代 13 二、傳統(tǒng)流程的問題 ? 一是分工過細(xì)。 ? 五是資源閑置和重復(fù)勞動(dòng)，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。 15 ? 一、原因 ? 企業(yè)人治的原因是多方面的，有生產(chǎn)力總體水平的原因，也有在社會(huì)意識(shí)的引導(dǎo)和推動(dòng)，更有企業(yè)家個(gè)體心理的原因。傳統(tǒng)文化是決定企業(yè)文化的重要因素之一，也就是對(duì)企業(yè)治理風(fēng)格具有決定性意義的因素之一。 17 三、有章不循或無章可循 ? 人是權(quán)力的化身．事無巨細(xì)均由領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人說了算。 ? 流程的范圍 是指穿越的經(jīng)營(yíng)部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。 20 一、流程績(jī)效衡量的重要性 ? 管理決策的依據(jù) ? 流程評(píng)價(jià)的基礎(chǔ) ? 流程比較的基礎(chǔ)（與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較） 21 二、流程績(jī)效衡量指標(biāo) ? 生產(chǎn)率 ）投入（）產(chǎn)出（）生產(chǎn)率（Input sOutputs tyProductivi ?22 流程績(jī)效衡量指標(biāo) (續(xù) ) ? 能力 ? 能力 或稱生產(chǎn)能力，是指一個(gè)流程在一定的時(shí)間內(nèi)所能實(shí)現(xiàn)的最大產(chǎn)出量，即一個(gè)流程的最大產(chǎn)出率。 28 （ 2）多道合流工序 ? 產(chǎn)品是由多種原材料或者零部件組成，這些原材料或零部件分別在平行安排的單一或者多道連續(xù)的工序上邊加工邊流動(dòng)，在適當(dāng)?shù)碾A段一個(gè)接一個(gè)地進(jìn)行合成，或者多道裝配而制成最終成品。例如，家用電器、標(biāo)準(zhǔn)件、汽車等的生產(chǎn)。 ? MTO和 MTS的生產(chǎn)組織有很大的不同。所說的瓶頸可能是有形的 ,也可能是無形的。 2. 瓶頸分析的對(duì)象和目標(biāo)： 生產(chǎn)系統(tǒng)角度來看則是追求生產(chǎn)物流的平衡，而不是生產(chǎn)線 角度的生產(chǎn)能力平衡。 3. 一些工序加班趕貨 ,而另一些則很輕松 。 工作實(shí)務(wù)中的瓶頸與剖析 TOC OPT 約束理論 ? 根源剖析： 1. 著眼點(diǎn)： 立足于事前控制、因素預(yù)防性控制 ,而不是事后控制 (即“救火” )。 41 ? 瓶頸的不良影響 : 1. 工序間的先后關(guān)系 ,則會(huì)影響后續(xù)工序的進(jìn)度； 2. 工序間的平行關(guān)系，則會(huì)影響產(chǎn)品配套； 瓶頸的 危害性 ? 瓶頸圖解 : 瓶頸效應(yīng)是指瓶子頸部的大小限制了倒水時(shí)的水流量。 ? 理順材料供應(yīng)環(huán)節(jié)，使材料供應(yīng)工作密切配合生產(chǎn)需要。 43 對(duì)工作的原則性啟發(fā) ? 在人員需求最少的工序上的生產(chǎn)進(jìn)度， 是整個(gè)生產(chǎn)線的最低生產(chǎn)進(jìn)度。 ? 當(dāng)生產(chǎn)中存在受時(shí)間制約的工序時(shí)，在該工序上的生產(chǎn)線整體生產(chǎn)能力是無法提高的。 D. 待出現(xiàn)問題再來處理 (即“頭痛醫(yī)頭 ,腳痛醫(yī)腳” )。 ? 正確做法 : 修齊補(bǔ)短 集中精力對(duì)付關(guān)鍵 ,才能充分挖掘 和發(fā)揮企業(yè)的潛力。 45 一套集中思考的方法和持續(xù)改善的程序 ,并打破原約束的 五大 核心步驟 ： 不管是企業(yè)還是個(gè)人 ,不管你有沒有意識(shí)到 ,都在不同程度上存在著缺點(diǎn)和不足。根據(jù)各自強(qiáng)調(diào)的要點(diǎn)，歸結(jié)起來，業(yè)務(wù)流程的的定義主要包含了六個(gè)要素：輸入資源、活動(dòng)、活
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