企業(yè)流程規(guī)范化管理(存儲(chǔ)版)
【正文】 的程序 ,并打破原約束的 五大 核心步驟 ： 不管是企業(yè)還是個(gè)人 ,不管你有沒有意識(shí)到 ,都在不同程度上存在著缺點(diǎn)和不足。 D. 待出現(xiàn)問題再來處理 (即“頭痛醫(yī)頭 ,腳痛醫(yī)腳” )。 43 對(duì)工作的原則性啟發(fā) ? 在人員需求最少的工序上的生產(chǎn)進(jìn)度， 是整個(gè)生產(chǎn)線的最低生產(chǎn)進(jìn)度。 41 ? 瓶頸的不良影響 : 1. 工序間的先后關(guān)系 ,則會(huì)影響后續(xù)工序的進(jìn)度； 2. 工序間的平行關(guān)系，則會(huì)影響產(chǎn)品配套； 瓶頸的 危害性 ? 瓶頸圖解 : 瓶頸效應(yīng)是指瓶子頸部的大小限制了倒水時(shí)的水流量。 3. 一些工序加班趕貨 ,而另一些則很輕松 。所說的瓶頸可能是有形的 ,也可能是無形的。例如，家用電器、標(biāo)準(zhǔn)件、汽車等的生產(chǎn)。 20 一、流程績效衡量的重要性 ? 管理決策的依據(jù) ? 流程評(píng)價(jià)的基礎(chǔ) ? 流程比較的基礎(chǔ)（與競爭對(duì)手比較） 21 二、流程績效衡量指標(biāo) ? 生產(chǎn)率 ）投入（）產(chǎn)出（）生產(chǎn)率（Input sOutputs tyProductivi ?22 流程績效衡量指標(biāo) (續(xù) ) ? 能力 ? 能力 或稱生產(chǎn)能力，是指一個(gè)流程在一定的時(shí)間內(nèi)所能實(shí)現(xiàn)的最大產(chǎn)出量，即一個(gè)流程的最大產(chǎn)出率。 17 三、有章不循或無章可循 ? 人是權(quán)力的化身．事無巨細(xì)均由領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人說了算。 15 ? 一、原因 ? 企業(yè)人治的原因是多方面的，有生產(chǎn)力總體水平的原因，也有在社會(huì)意識(shí)的引導(dǎo)和推動(dòng)，更有企業(yè)家個(gè)體心理的原因。 —— ISO9000 7 二、流程的要素 輸入資源 輸出結(jié)果 相互作用 若干活動(dòng) 我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了 價(jià)值 沒有價(jià)值??！ 價(jià)值太小了！ 顧客 8 三、流程的特點(diǎn) ?目標(biāo)性 ?整體性 ?動(dòng)態(tài)性 ?層次性 ?結(jié)構(gòu)性 9 四、流程的選擇 （ Defining a Process） ? 標(biāo)準(zhǔn)化 Standardization ? 柔性 Flexibility ? 客戶定制 Customization ? 交貨速度 Speed of delivery 10 ? 一、傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ? 傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式建立的基礎(chǔ) ? 勞動(dòng)分工 ? 職能專業(yè)化 ? 優(yōu)點(diǎn) ? 大大提高了專業(yè)化程度和勞動(dòng)效率 ? 降低了成本 ? 對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大 11 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) (續(xù) ) ? 組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 傳統(tǒng)企業(yè)的“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu) 12 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) (續(xù) ) ? “金字塔型”的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn) ? 多職能部門 ? 多層次和嚴(yán)格的等級(jí)制度 ? 以各部門的簡單重復(fù)勞動(dòng)贏得整個(gè)部門的效率 ? “金字塔型”的組織結(jié)構(gòu)適用于 ? 穩(wěn)定的環(huán)境 ? 大規(guī)模的生產(chǎn) ? 以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代 13 二、傳統(tǒng)流程的問題 ? 一是分工過細(xì)。 企業(yè)流程癥結(jié)診斷與規(guī)范化導(dǎo)入 1 ? 只要我們播下思想的種子， —— 就會(huì)得到行動(dòng)的果實(shí)； ? 只要我們播下行動(dòng)的種子， —— 就會(huì)得到習(xí)慣的果實(shí)； ? 只要我們播下習(xí)慣的種子， —— 就會(huì)得到性格的果實(shí)； ? 只要我們播下性格的種子 , —— 就會(huì)得到命運(yùn)的果實(shí)！ 2 如何看管理 ? 管理，從本質(zhì)上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣與傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。 ? 二是無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。對(duì)于我國企業(yè)而言，還有幾千年封建社會(huì)意識(shí)傳統(tǒng)的影響。人治管理還常表現(xiàn)為有章不循或無章可循 ——一方面企業(yè)缺乏完善的管理制度．另一方面雖訂有制度 ? 質(zhì)量 ? 衡量流程質(zhì)量的指標(biāo)，通常為出錯(cuò)率 ? 交貨速度 ? 產(chǎn)品的提前期 交貨時(shí)間的可靠性 ? 柔性 ? 是用來衡量企業(yè)滿足不斷變化的顧客需求，而對(duì)自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整的有效程度的指標(biāo)。 ? 訂貨型生產(chǎn) (MaketoOrder, MTO) ? 按用戶訂單進(jìn)行的生產(chǎn)。 2. 木桶短板原理： 猶如木桶最短的一塊木板決定了木桶水位的高度。 4. 一些工序的半成品堆積過多 ,而另一些則很少 。 1. 2. 42 處理的基本原則與措施 處理的基本原則： ? 加強(qiáng)工藝技術(shù)管理，消除其對(duì)生產(chǎn)的影響。 ? 用于解決質(zhì)量問題和工藝問題的最長時(shí)間， 是影響生產(chǎn)進(jìn)程的有效時(shí)間。 ? 問題引出： 為什么要集中精力對(duì)付瓶頸環(huán)節(jié) (或因素 )? ? 引例 : 一條 10個(gè)環(huán)的鏈條 ,其中 9個(gè)環(huán)都能載重 1000斤，但有一個(gè)環(huán)只能承擔(dān) 100斤，否則就會(huì)斷裂。任何一個(gè)區(qū)域都有“最短的木板”，它有可能是某個(gè)人，或是某個(gè)行業(yè)，或是某件事。 質(zhì)量 品種 環(huán)保 信譽(yù) 交貨期 基于成本的競爭 基于質(zhì)量的競爭 基于環(huán)保的競
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