【正文】 因是雙重的：首先，這些規(guī)模龐大的縱向一體化企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的顯著提高，就必須在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行大量的投資。 59 前向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 ? —— 企業(yè)利用現(xiàn)有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要； ? —— 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ? —— 企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)； ? —— 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源； ? —— 當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)； ? —— 現(xiàn)在利用的銷售商有較高的利潤(rùn)。 ? 封阻獲得供應(yīng)商及顧客的研究技能的通道 。 ? 增加經(jīng)營(yíng)杠桿 。企業(yè)可以不給予部門或機(jī)構(gòu)完全的獨(dú)立權(quán)利，而將其置于市場(chǎng)規(guī)則中。土星很快就在可靠性和價(jià)值方面獲得了名譽(yù)。在 80年代中期，通用汽車公司計(jì)劃發(fā)展一條新的汽車生產(chǎn)線，目的在于與高可靠性的本田 CIVIC和豐田 COROLLA進(jìn)行正面的競(jìng)爭(zhēng)。 從原則上講 ， 內(nèi)部市場(chǎng)應(yīng)該可以保證內(nèi)部供應(yīng)部門的誠(chéng)實(shí)性 ， 但是通過此種方法 ，上述作用就被漸漸淡化了 。為什么？因?yàn)闀?huì)損失規(guī)模經(jīng)濟(jì)，內(nèi)部供應(yīng)商的生產(chǎn)能力會(huì)過剩。前者例如：為了推翻一個(gè)不利于本部門的決策，部門經(jīng)理向核心管理層游說所消耗的時(shí)間；后者例如由于一個(gè)無效率的部門懂得如何游說獲得稀缺資源，而使得資源分配不當(dāng)。 許多投資者認(rèn)為最好的激勵(lì)創(chuàng)新的辦法就是鼓勵(lì)創(chuàng)新者建立自己的 RD企業(yè) ， 投資者提供原始資金 。 比如 ， 在促進(jìn)創(chuàng)新方面 ， 與獨(dú)立企業(yè)相比 ， 大型企業(yè)內(nèi)部的部門處于不利的位置 。 另外 ，當(dāng)部門之間共同分配制造費(fèi)用或共同成本時(shí) ， 就很難衡量單個(gè)部門對(duì)公司整體贏利能力的貢獻(xiàn) 。 上游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)激勵(lì)可能會(huì)是在內(nèi)部銷售而不是為生意進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而有所減弱 。 這似乎表明生產(chǎn)商可以自己外購(gòu)卡車 ， 以避免經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn) 10%的利潤(rùn)率 。 選擇外購(gòu) ， 而不是生產(chǎn) ， 并不能夠消除這些相關(guān)活動(dòng)的費(fèi)用 。 考察縱向鏈條中的一個(gè)活動(dòng) ， 例如 ， 產(chǎn)成品從生產(chǎn)商分配到零售商 。有時(shí)，由于企業(yè)缺乏內(nèi)部完成某項(xiàng)工作的能力，那它就必須使用市場(chǎng)。內(nèi)部治理機(jī)制可以調(diào)整適應(yīng)當(dāng)事人的有限理性和契約條件的復(fù)雜性。 供貨商的態(tài)度是“ 在我的工廠里發(fā)生什么事是我自己的事情 ” 。 裝配廠確實(shí)會(huì)威脅供貨商如果不降低價(jià)格就會(huì)更換它 。供貨商從以往的經(jīng)驗(yàn)知道，它可以與裝配廠重新談判，聲稱未預(yù)期事件（例如主要材料的質(zhì)量比預(yù)期的要差）提高了成本。供貨商也必須在設(shè)備上投資，使設(shè)備適用于裝配廠零部件的技術(shù)指標(biāo)。這些契約要規(guī)定價(jià)格、質(zhì)量和交貨程序。由于其它提煉廠是處理各自適應(yīng)的鋁土礦，那些采礦廠也就很難找到其它客戶。一家氧化鋁提煉廠在建立適應(yīng)特定鋁土礦的工廠時(shí)，作出了專用性資產(chǎn)的投資。 IBM和國(guó)際系統(tǒng)公司確實(shí)對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，但是當(dāng)沒有達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，IBM卻無法說明是否是由于國(guó)際系統(tǒng)公司的粗心大意。 國(guó)際系統(tǒng)公司反過來指責(zé) IBM的質(zhì)量測(cè)試過程的有效性 ， 聲稱缺陷不是他們的過錯(cuò) 。 IBM轉(zhuǎn)而求助一家小型電子企業(yè) ， 即國(guó)際系統(tǒng)公司 ， 它答應(yīng)為 IBM的電路專門建造一條生產(chǎn)線 。 ? 雖然縱向一體化企業(yè)的內(nèi)部之間會(huì)出現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題，但更困難的協(xié)調(diào)問題卻往往發(fā)生在獨(dú)立企業(yè)之間的市場(chǎng)契約交易之中。但是每月 10000瓶的產(chǎn)量，而不是 20230瓶，對(duì)啤酒廠的損失要高于它給經(jīng)銷商的收益，所以在產(chǎn)量沒有最大化縱向鏈條的共同利潤(rùn)時(shí)，這種非效率有時(shí)被稱為“雙倍邊際化”，通過縱向一體化，啤酒廠和經(jīng)銷商可以消除經(jīng)銷商的市場(chǎng)力量對(duì)啤酒生產(chǎn)的不利影響，并且達(dá)不到最大化縱向鏈條利潤(rùn)的力量。于是，該批發(fā)價(jià)反映了一個(gè)低于完全競(jìng)爭(zhēng)批發(fā)價(jià)的每瓶的 “減價(jià)”。 37 縱向一體化可以消除不完全競(jìng)爭(zhēng)的影響 ? 案例分析： 假設(shè)某地一家小型啤酒廠通過一家大型企業(yè)分銷它的啤酒，該大型企業(yè)壟斷了該地區(qū)啤酒市場(chǎng)的分銷渠道，在啤酒市場(chǎng)上擁有強(qiáng)大的力量。 聰明的磁帶制造商可以外購(gòu)大量的該化合物 ，然后以低于化工制造商的價(jià)格銷售給軟盤制造商 ， 這就破壞了價(jià)格歧視 。 磁帶制造商可以用另一種化合物替代它 ， 但是軟盤制造商卻不可以 。 ? 企業(yè)的私有信息是其他人不知道的信息。 為了有效作出產(chǎn)能和生產(chǎn)決策 ， 鋁土礦精煉廠需要能夠預(yù)測(cè)鋁土礦的價(jià)格 。 競(jìng)爭(zhēng)者的廣泛一體化能夠占用許多供應(yīng)資源或者擁有許多稱心的顧客和零售機(jī)會(huì) 。 ? 有時(shí) ， 通過縱向一體化 ， 企業(yè)可以提高它的總投資回報(bào)率 。企業(yè)可以通過改變下游單位的生產(chǎn)過程中所需的各類投入的組合來提高企業(yè)效率。 31 縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 如果一個(gè)企業(yè)在與它的供應(yīng)商或顧客做生意時(shí) ， 供應(yīng)商或顧客有較強(qiáng)的議價(jià)能力 ， 且它的投資收益超過了資本的機(jī)會(huì)成本 ， 那么 ， 即使整合不會(huì)帶來其它益處 ， 企業(yè)也值得整合 。 因此 ， 一體化戰(zhàn)略只能減少企業(yè)隨意終止交易的不確定性 。 29 縱向一體化可以平衡供需變化 ? 縱向一體化確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)得到充足的供應(yīng) ， 或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)產(chǎn)品輸出渠道 。 ? 信息經(jīng)濟(jì) 。 例如 ， 美國(guó)福特汽車公司擁有一個(gè)牧羊場(chǎng) ， 出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國(guó)某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林 ， 專為生產(chǎn)新聞紙?zhí)峁┠静?。 25 （一）一體化戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵 ? 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品 、 技術(shù) 、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì) ， 根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動(dòng)的方向 ， 使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略 。 23 案例分析 ? 1997年，百事可樂公司收購(gòu)必勝客、Tacobell和肯德基，希望利用這些快餐店的網(wǎng)絡(luò)渠道來分銷百事的軟飲料。 1985年，邁克爾 就像幾年前魯酒引發(fā)全國(guó)廣告熱潮導(dǎo)致一場(chǎng)魯酒危機(jī)一樣，這股正在席卷全國(guó)的品牌延伸熱潮必將引發(fā)一場(chǎng)全國(guó)性的白酒市場(chǎng)危機(jī)。目前，在白酒行業(yè)，茅臺(tái)、瀘洲老窖、劍南春、汾酒、種子酒、沱牌等上百個(gè)品牌都開始了品牌延伸戰(zhàn)略。藏秘”酒的新主人。在短短幾年時(shí)間里，在五糧液品牌和產(chǎn)品的支持下，金六福便由零散到十幾個(gè)億的銷售額，躋身中國(guó)白酒市場(chǎng)五強(qiáng)。 ? 五糧液采用的是特許經(jīng)營(yíng)式的品牌賣斷策略，授權(quán)對(duì)象可以在其產(chǎn)品上使用五糧液這個(gè)總品牌 (以公司名的方式 )，但同時(shí)授權(quán)對(duì)象還可以擁有一個(gè)屬于自己的產(chǎn)品品牌 (如金六福、京酒的商標(biāo)所有權(quán)都不屬于五糧液，而是屬于授權(quán)對(duì)象 )。 ? 美國(guó)市場(chǎng)學(xué)家羅格 給人的感覺，好像只要有錢，就不愁娶不到五糧液這個(gè)“豪門干金”。 18 ? 五糧液的品牌延伸，執(zhí)行的是品牌賣斷模式，是一種典型的品牌特許經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞為了保證每一項(xiàng)授權(quán)經(jīng)營(yíng)成功，制定出了一套嚴(yán)格的考核辦法。五糧液品牌延伸低檔化的結(jié)果，短期內(nèi)肯定會(huì)提高企業(yè)的銷售額和市場(chǎng)占有率，怛從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，也只會(huì)使其高檔品牌的形象受到傷害，動(dòng)搖五糧液業(yè)已形成的至尊品牌地位，公司未來將很可能會(huì)為此付出代價(jià)。 16 ? “五糧液”酒具有香氣悠久、口味醇厚、入口甘美、入喉凈爽，口味諧調(diào)、酒味全面的優(yōu)點(diǎn)，事實(shí)上五糧液已取代瀘州老窖成為了濃香型白酒的新代表，是高檔酒的代名詞。品牌低檔化有如大牛拉小車，有勢(shì)如破竹的感覺，所以五糧液打入中低檔市場(chǎng)做得比較順利。 15 無限向下延伸白酒之王自貶身價(jià)？ ? 品牌延伸有向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種方式。子品牌缺乏母品牌的及時(shí)呵護(hù)，只有自生自滅。品牌延伸應(yīng)該是生一個(gè)，活一個(gè)。某雜志曾報(bào)道過這樣一件事：一位在大酒店負(fù)責(zé)采購(gòu)的經(jīng)理曾經(jīng)在同一天內(nèi)接待了 11位五糧液系列酒的推銷員，而且個(gè)個(gè)不同酒名，令人難辨真假，這正是“真到濫時(shí)真亦假”，這位經(jīng)理表示，以后他絕不再進(jìn)五糧液門下的任何產(chǎn)品。另一方面，一些市場(chǎng)又留下空檔，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。如果五糧液公司不采取果斷措施，調(diào)整其品牌延伸戰(zhàn)略，五糧液終將會(huì)被這百余個(gè)延伸出的于品牌拖垮。 11 ? 五糧液從 1994年開始品牌延伸，到目前為止八年間，已延伸出了五糧春、五糧醇、五福液、金六福、六和醇、蜀糧春、鐵哥們、干一杯、四海春、京酒、瀏陽(yáng)河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、東方龍、歲歲樂、宜壽酒、亞洲液、川酒王、國(guó)玉春、送福液、六百歲等百余個(gè)品牌。品牌延伸首先有一個(gè)長(zhǎng)度和速度問題。 10 ? 品牌延伸是品牌經(jīng)營(yíng)的五大基本戰(zhàn)略之一，早在20世紀(jì)初就盛行于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，世界著名企業(yè)大多是靠品牌延伸實(shí)現(xiàn)其快速擴(kuò)張的。無關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，這就是在企業(yè)中增加一些與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部幾乎毫不相關(guān)，并不存在任何配合關(guān)系的新產(chǎn)品或新事業(yè)部。 橫向整合戰(zhàn)略主要通過改善企業(yè)規(guī)模及范圍經(jīng)濟(jì)性的途徑 ， 增強(qiáng)企業(yè)相對(duì)于其他市場(chǎng)力量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 當(dāng)然 ， 單一經(jīng)營(yíng)與密集成長(zhǎng)戰(zhàn)略也存在著局限性 ， 這就是將所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域 ， 使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)顯得有點(diǎn)缺乏靈活性 ， 在適應(yīng)市場(chǎng)變化方面彈性不足 ，從而會(huì)增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性 。歸結(jié)起來企業(yè)的發(fā)展是沿著地理 、 產(chǎn)品市場(chǎng)和垂直整合三個(gè)維度逐步展開 ， 如圖 。第六章 從一體化戰(zhàn)略 到價(jià)值鏈管理 重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)及工商管理學(xué)院 張衛(wèi)國(guó) 2023/04/06 1 ?企業(yè)一體化戰(zhàn)略 ?價(jià)值鏈管理 2 企業(yè)成長(zhǎng)模式與方向 ? 影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素可以劃分為兩大類，即一致性因素和演變性因素。 3 企業(yè)成長(zhǎng)的方向 ? 考察一個(gè)企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程 ， 我們可以發(fā)現(xiàn)其中涉及從點(diǎn)到多點(diǎn) 、 到線 、再到多線甚至網(wǎng)狀的多重戰(zhàn)略抉擇問題 。 對(duì)于小企業(yè)來說 ， 為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的全面出擊戰(zhàn)略 ， 采取這樣的戰(zhàn)略就有可能在某些局部領(lǐng)域建立起可與其相抗衡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)于大企業(yè)來說 ， 采取這樣的戰(zhàn)略 ， 有助于強(qiáng)化職能或區(qū)域組織的專業(yè)化程度 ， 提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 這種戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不利影響在于 ， 較大的資本需求可能會(huì)引起企業(yè)財(cái)務(wù)資源緊張 ， 較高的固定資產(chǎn)投資及退出障礙會(huì)造成設(shè)備更新困難甚至過時(shí)老化 ，企業(yè)活動(dòng)涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)之間的能力平衡協(xié)調(diào)問題等 。相關(guān)多元化的主要特點(diǎn)在于，新增產(chǎn)品或事業(yè)部與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互配合關(guān)系。品牌延伸成就了五糧液的王者地位，但品牌延伸也正在給五糧液的發(fā)展布下道道陷阱，五糧液正在為自己粗放型品牌延伸付出代價(jià)。 ? 但品牌延伸絕不是可以為所欲為的。寶潔公司的清潔劑，從 1939年開始品牌延伸，到目前才延伸出了像牙雪、汰漬、歡樂、德希、碧浪等二十余個(gè)品牌，平均 3年延伸一個(gè)，但每個(gè)品牌而今都成了世界名牌。百余個(gè)品牌，絕大多數(shù)處于成長(zhǎng)期，都需要“五糧液”這個(gè)母品牌的形象支持，“五糧液”已經(jīng)不勝其累，品牌資產(chǎn)被嚴(yán)重透支。如果延伸品牌沒有區(qū)隔，一方面是多個(gè)品牌擠在同一市場(chǎng)空間，相互競(jìng)爭(zhēng)，自相殘殺，品牌內(nèi)耗的結(jié)果，會(huì)造成大量品牌死亡。大量同質(zhì)產(chǎn)品擠在相同的市場(chǎng)空間，由于缺乏足夠的市場(chǎng)容量而自相殘殺，既破壞品牌形象，又破壞渠道體系，還造成市場(chǎng)混亂。 14 是廣種薄收還是講求成活率？ ? 品牌延伸必須追求質(zhì)量，講成活率而不是講延伸率。五糧液已延伸出百余個(gè)子品牌，二百多個(gè)品種，可算是一種典型的粗放式延伸。那些已經(jīng)死亡或正在死亡的品牌的幽靈，正吞噬著五糧液的品牌資產(chǎn)，損毀著五糧液的企業(yè)形象，給五糧液公司的發(fā)展再加了一道陷阱。品牌高檔化有如小馬拉大車，非常困難，所以，瀘州老害、劍南春、沱牌等向高檔市場(chǎng)的延伸做得十分辛苦。寶沽、花王是中高檔冼化產(chǎn)品的代表，他們絕不輕易進(jìn)入低端市場(chǎng)。無限向下延伸的結(jié)果，是對(duì)五糧液品牌價(jià)值的掠奪性開采，是對(duì)五糧液品牌生態(tài)環(huán)境的嚴(yán)重破壞。既是特許經(jīng)營(yíng)，對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的對(duì)象是有嚴(yán)格要求的。所以，麥當(dāng)勞能把快餐店開向全世界，而不出現(xiàn)危機(jī)。據(jù)2023年 10月 11日《重慶經(jīng)濟(jì)報(bào)》報(bào)道，五糧液集團(tuán)又將自己的品牌賣給了做汽車的長(zhǎng)安集團(tuán)，誕生了“長(zhǎng)安星”酒。 19 另起爐灶五糧液養(yǎng)虎遺患？ ? 五糧液品牌延伸的結(jié)果，帶來了兩個(gè)直接的后果：一個(gè)是買牌者另起爐灶，另一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)者群起模仿。麥當(dāng)勞、肯德基搞特許經(jīng)營(yíng)，但他們嚴(yán)格控制著“麥當(dāng)勞”、“肯德基”這個(gè)品牌，不容許授權(quán)對(duì)象有自己的子品牌，而且還有一套完整的特許經(jīng)營(yíng)管理體系。金六福酒業(yè)有限公司是由馬來西亞新華聯(lián)集團(tuán)投資在京創(chuàng)辦，他們是較早與五糧液進(jìn)行品牌合作的企業(yè)之一。 2023年最后一天，北京金六福酒業(yè)有限公司出資 3100余萬元，收購(gòu)了云天化旗下的云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司 %的股份，成為“香格里拉 豈止是金六福，京酒、瀏陽(yáng)何等一大批品牌會(huì)甘心永遠(yuǎn)呆在五糧液的保護(hù)傘下 ? 21 ? 五糧液品牌延伸引來的另一個(gè)問題是競(jìng)爭(zhēng)者的群起效仿，加劇了白酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。瀘州老窖延伸出了瀘州老窖國(guó)窖酒、瀘州老窖國(guó)寶酒，就連茅臺(tái)也延伸出了茅臺(tái)雙王子等品牌。從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程，被稱為縱向鏈條（ Vertical chains），企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題之一就是如何組織縱向鏈條。對(duì)任何廠商來說，一個(gè)基本問題就是確定縱向鏈條中哪些活動(dòng)應(yīng)該自己完成（縱向一體化），哪些活動(dòng)應(yīng)該交給市場(chǎng)上的獨(dú)立廠商去完成（市場(chǎng)交換），這類問題亦被稱為“生產(chǎn)或采購(gòu)”問題。 ? 摩托羅拉公司 ? 摩托羅拉 2023年底宣布今后將