房地產(chǎn)成本控制管理課件-全文預(yù)覽
【正文】 7000噸。 ? 房地產(chǎn)設(shè)計管理思路：作為房地產(chǎn)公司從事規(guī)劃設(shè)計管理的工程師，除了要完成傳統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計管理的工作外，還要向二個方向延伸，一是土地規(guī)劃、設(shè)計性質(zhì)的整合，二是甲方另行委托的二次設(shè)計和選材用料。按照批準的初步設(shè)計概算控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制不合理變更，保證總投資不突破。 ? 成本型城市（如武漢、長沙、南昌等）要永遠關(guān)注核算和控制，對設(shè)計成本優(yōu)化要放在第一位。 深入應(yīng)用價值工程原理。 ? 土地價格無論以何種方式取得，均應(yīng)事先做到心中有數(shù)。 ? 不要為立項而立項，應(yīng)建立在認真、客觀的調(diào)研和分析之上，選擇有優(yōu)勢的項目； ? 重點對市場現(xiàn)行售價和預(yù)期走勢進行準確的調(diào)查判斷，確定目標售價。 成本數(shù)據(jù)積累，是反擊串標的有力武器，是各部門成本控制溝通的平臺，是對手研究的執(zhí)行沉淀。做到動態(tài)成本一月一清，設(shè)計變更、工程簽證均當月結(jié)清，填報成本月報表，形成動態(tài)管理的好習慣。把目標成本分解到合同中去，形成合同目標成本。其“高變性”決定了它是成本控制的重中之重。如果只能在項目結(jié)束時才得到數(shù)據(jù)，實際上只有基本的成本核算功能，對成本控制都沒有任何幫助。 ? 保利地產(chǎn)成本管理制度文件 （鏈接） 制度流程體系 專業(yè)集成 策劃階段：工具 /方法 成本調(diào)研 成本 — 盈利測算 策劃團隊 建造階段：作業(yè)控制 采購有效性 項目管理 成本信息披露 評估與考核：事前 /事中控制 動態(tài)評估工具 績效指標體系化 獎懲重點與力度 設(shè)計階段：流程節(jié)點控制 設(shè)計任務(wù)書 成本控制要求 設(shè)計評審 — 成本校核 設(shè)計深度與標準 成本依據(jù) 建立成本目標 落實成本目標 第三步：跟蹤執(zhí)行 —— 即動態(tài)成本體系 ? 經(jīng)過前兩個步驟，“目標明確，責任清晰”之后，我們便進入： 目標成本執(zhí)行過程跟蹤 —— 動態(tài)成本 。落實責任到崗位，落實到責任人，最大程度的減少目標與執(zhí)行脫鉤的現(xiàn)象，真正做到“權(quán)責明晰”有據(jù)可依。 （鏈接保利地產(chǎn)成本控制指導書） ? 責任成本體系目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋，考核評價各職能履行情況。 如何建立成本管理體系 （ 1）目前公司的成本管理現(xiàn)狀： ? 成本目標管理較粗放； ? 責任體系不完善； ? 成本績效考核力度不夠； ? 動態(tài)成本監(jiān)控分析、反饋、指導力度不夠。從管理層面而言，這是最基礎(chǔ)的管理工作； ? 每一個階段的控制要點和知識積累； ? 從戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。 ? 站在房地產(chǎn)商的角度看，只有賺錢的項目才是好項目。如果計劃性不強，就會把正常工期變成趕工工期，質(zhì)量難以保證，信譽下降，趕工費用增加，成本違約金難以估計。房地產(chǎn)成本控制管理 講義提綱 一、房地產(chǎn)成本管理的重要性 二、房地產(chǎn)成本管理的特點 三、房地產(chǎn)成本管理要樹立的觀念 四、房地產(chǎn)成本管理體系的建立 五、房地產(chǎn)成本管理每個階段控制要點和知識積累 一、房地產(chǎn)成本管理的重要性 形勢回顧 —— 我們怎么樣一路走來 ? 關(guān)鍵詞： 溫暖的春天：觀念轉(zhuǎn)變、政策支持、協(xié)議出讓 火爆的夏天：排隊、炒房、調(diào)控、地王、樓王、面粉貴過面包 轉(zhuǎn)冷的秋天：觀望、資金斷鏈、拐點、雙限房、經(jīng)適房、廉租房 嚴冬的到來：降價、流標、還會降嗎、崩盤、利潤下降 房地產(chǎn)面臨的最大困難是什么？ 投入增加了、收入降低了、利潤壓縮了 利潤 =收入 成本 結(jié)論： ? 項目利潤率下降和無利潤是目前面臨的最大困難！ ? 未來一段時間，價格競爭將成為市場最重要的因素，從而低成本的公司將成為未來的勝者！ ? 成本管理顯得尤為重要！企業(yè)未來的生命線！ 二、房地產(chǎn)成本管理的特點 從生產(chǎn)周期來看 從銷售形態(tài)來看 從產(chǎn)品形態(tài)來看 從地域來看 從財務(wù)角度來看 從價值鏈來看 三、做好房地產(chǎn)成本管理要樹立的觀念 全員全程成本控制觀念 ? 成本是可控制的。 要樹立高度重視計劃管理的觀念 ? 公司計劃一旦確定，竣工日期就必須保證。 賺錢的項目才是好項目的觀念。 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)應(yīng)包含三個層面的內(nèi)容： ? 成本管理的流程與制度體系。 ? 從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細分而進行的產(chǎn)品標準化、品牌模塊化、集團戰(zhàn)略采購等等。） ? 建造成本清單及依據(jù) —— 合同清單：合同范圍與技術(shù)標準 —— 部品清單：標準 /（材料表） ? 設(shè)計委托與設(shè)計深度（任務(wù)書） ? 設(shè)計能做什么？ ? 合同分判的策劃 第二步：明確崗位職責 建立責任體系。完成上述要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在組織架構(gòu)的層面保證目標成本的準確執(zhí)行。房地產(chǎn)開發(fā)全過程中的成本管理分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價指標，這樣我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個層面實現(xiàn)對成本過程控制，真正將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。 ? 我們強調(diào)在項目執(zhí)行過程中，能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本，幫助決策。 一個中心 —— 以合同為中心 三條線 —— 動態(tài)成本 實際發(fā)生成本 實付成本 動態(tài)成本 =合同成本 +非合同性成本 +待發(fā)生成本 合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分。必須要以合同為
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