【正文】 培訓(xùn)、總結(jié)分析臨時性事務(wù)管理交通8小時 /天計 ，百分比與技術(shù)人員和市場分析人員商議并設(shè)計客戶解決方案目前客戶經(jīng)理的平均時間分配81大客戶管理要點 加強流程各環(huán)節(jié)的績效考核， 確保大客戶管理流程的順暢運行主要職能? 定義并細分大客戶? 市場調(diào)研? 拜訪大客戶，了解其需求? 針對性地定位促銷? 提供客戶需求解決方案? 制定大客戶發(fā)展計劃? 處理客戶詢問? 資源確認(rèn)，調(diào)度測試? 跨地區(qū)，跨部門協(xié)調(diào)? 故障排除? 計費營帳關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） *? 產(chǎn)品銷售額? 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率? 產(chǎn)品的市場份額? 客戶的滿意度? 客戶流失率? 預(yù)測的準(zhǔn)確率? 資源確認(rèn)平均時間和準(zhǔn)時率? 訂單抽樣，平均時間和準(zhǔn)時率? 訂單執(zhí)行錯誤率? 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 /實際網(wǎng)絡(luò)成本? 客戶投訴率? 故障排除平均時間? 賬單出錯率? 出帳時間? 收費爭議投訴率? 應(yīng)收帳款的利息成本? 壞帳率前端銷售 /營銷規(guī)劃后端訂單執(zhí)行售后服務(wù)賬務(wù)管理大客戶管理流程的順暢運行必須前后端的相互配合舉例*KPI的設(shè)定原則和方法詳見 KPI培訓(xùn)材料。（ 1）明確大客戶的定義、范圍和管理分工（ 2）建立系統(tǒng)化的全流程管理方法（ 3）統(tǒng)一客戶服務(wù)界面，提高服務(wù)質(zhì)量（ 4）規(guī)范大客戶管理與其它相關(guān)業(yè)務(wù)流程的接口流程和信息流內(nèi)容，保證跨部門緊密合作和 快速有效的相應(yīng)支持體系（ 5）優(yōu)化營銷 /銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責(zé)，完善大客戶團隊的運行機制（ 6）加強流程各環(huán)節(jié)的績效考核，確保大客戶流程的順暢運行（ 7）建立市場分析、行業(yè)分析和客戶分析的科學(xué)模型（ 8）建立強有力的 IT支撐系統(tǒng)68大客戶管理要點 明確大客戶的定義、范圍和管理分工 集團公司 省公司各級黨政軍部門，全國、省集團客戶，月消費 3000元，其他指定戰(zhàn)略客戶。有時由于 “計劃 ”沒有在事前從文字上對設(shè)備人員時間做詳盡的厘定造成雙方誤解以及事后的責(zé)任推委與扯皮? 由電信主動提供書面、專業(yè)化的工程計劃書? 與客戶端技術(shù)人員密切配合減少工程對客戶正常業(yè)務(wù)的影響? 銜接和協(xié)調(diào)電信內(nèi)部不同部門，保證電信與客戶間的溝通，從客戶角度出發(fā)，按雙方合同的承諾嚴(yán)格監(jiān)督工程質(zhì)量、進度和費用? 重大問題大客戶向電信維修部門主管請求幫助，有時甚至找到高層領(lǐng)導(dǎo)? 常規(guī)問題通過普通的障礙臺或服務(wù)熱線號碼聯(lián)系? 雖然大部分問題可以通過電話解決，但往往要打若干電話才能找到合適的電信服務(wù)部門或人員? 根據(jù)客戶的情況設(shè)計行之有效的聯(lián)系方案和電話簿。51BPR概述內(nèi)容? 本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做 BPR？） ? 業(yè)務(wù)流程重組的概念 （ BPR是什么？）? 中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點（ BPR核心特征？）? 實施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個問題（ 如何推廣 BPR？）52中國電信在計劃 BPR時必須考慮幾個重要問題（ 1/3）重要問題推廣 BPR的前提條件意味著需要 …? BPR實施成功是需要一定的基礎(chǔ)條件和前提：管理團隊領(lǐng)導(dǎo)變革的經(jīng)驗與決心，員工理念和承受力，基礎(chǔ)工作如網(wǎng)絡(luò)運維集中程度等? 對選擇推廣本地網(wǎng)的門檻需要明確：包括經(jīng)濟基礎(chǔ)、規(guī)模，觀念基礎(chǔ)，改革歷史，領(lǐng)導(dǎo)力度，集中管理程度等組織和人員保障? 需要保證各推廣本地網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力度及領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定性? BPR與生產(chǎn)任務(wù)和實際工作的有機結(jié)合? 集團需要較高程度地監(jiān)控指導(dǎo)各省的推廣工作，包括參與選擇本地網(wǎng)，過程監(jiān)控及把關(guān)；保證 領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定? 項目小組成員應(yīng)是以后主要崗位的負責(zé)人項目管理? 需要各本地網(wǎng)有一個有力的、高技能的項目管理隊伍? 新老流程銜接的妥善處理? 實施可能帶來業(yè)務(wù)的拐點及員工思想的動搖? 考慮以每省省會或代表城市開始，分批分步地推廣，同時建立每省的項目管理隊伍? 對本地網(wǎng)要求細致的銜接方案；對省公司要求對項目管理質(zhì)量的及時判斷? 分批分步實施，對第一批推廣采取緊密管理方式53中國電信在計劃 BPR時必須考慮幾個重要問題（ 2/3）重要問題 意味著需要 …省公司的接口政策? 省公司在 BPR推廣中的定位和作用? 省公司的相關(guān)接口政策? 以省公司為推廣和實施的主力軍? 在重組之前需要配合 BPR的推廣做一定的調(diào)整，如建立省公司的客戶響應(yīng)中心等BPR推廣和IT的接口? IT支撐已經(jīng)成為 BPR實施和推廣的一個主要瓶頸? 明確 IT規(guī)劃和整合的最終目的，明確 ERP和 BPR的相互關(guān)系? IT實施步驟和 BPR推廣步驟的統(tǒng)一? 小規(guī)模的、必須的軟件開發(fā)和 IT改造可以先于 IT規(guī)劃立即進行? IT規(guī)劃和整合始終以業(yè)務(wù)需求和 BPR 的接口為起點和終點? 統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一規(guī)劃，結(jié)合實施54中國電信在計劃 BPR時必須考慮幾個重要問題（ 3/3）重要問題BPR推廣的重點意味著需要 …? 重組是上市的主題 , 上市后更須保證主要本地網(wǎng)的業(yè)績? 有效管控（不失控 ),不走形式是第一原則? 第一批上市省市需盡早推廣? 分步、漸進式推廣? 省會城市、基礎(chǔ)條件好的本地網(wǎng)可以盡早推廣與集團各項戰(zhàn)略的統(tǒng)一及各職能部門的接口? BPR和集團總體戰(zhàn)略、 IPO戰(zhàn)略的統(tǒng)一? BPR和集團五項集中管理、五項機制創(chuàng)新、全面預(yù)算管理等的結(jié)合? BPR觀念和原則在集團公司的理解、貫徹? 集團公司職能部門的接口? 明確 BPR是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的主要手段之一? 集團公司各部門制定的戰(zhàn)略措施與 BPR根本理念和思路應(yīng)該是有機統(tǒng)一的，互為促進的? BPR在集團公司內(nèi)部的培訓(xùn)和貫徹勢在必行? 需要集團公司職能部門擁有各相關(guān)流程，并確保銜接、協(xié)調(diào)55實施過程示意士氣時間放棄點士氣上升項目失敗示意56業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)?BPR概述?大客戶管理?網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（ SLA）?市場預(yù)測?滾動性投資管理?組織架構(gòu)?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系?業(yè)績理念57?大客戶管理概述?大客戶管理的 ‘ 六步分析法 ’大客戶管理培訓(xùn)內(nèi)容58?項目背景介紹?大客戶管理概述和實施關(guān)鍵點?小結(jié)大客戶管理培訓(xùn)內(nèi)容59中國電信市場有三個主要的細分市場大客戶商業(yè)客戶公眾客戶競爭對手的主要爭奪市場，已經(jīng)可以看到競爭對手的大量動作，中國電信如不做出迅速的反應(yīng)，將有可能面對關(guān)鍵客戶的流失? 中國電信的 “實力 ”和退出成本是中小企業(yè)考慮去留的關(guān)鍵因素? 更加主動，貼切的服務(wù)是長期保有這個市場的努力方向? 質(zhì)量：高出消費者要求? 服務(wù)：沒走出負面形象的陰影? 產(chǎn)品：缺少有效的營銷策略60市場導(dǎo)向意味著差異性服務(wù) 居民大客戶中小企業(yè)客戶數(shù)量 收入 息稅前利潤? 資費收入最高的1000家大客戶數(shù)量占客戶總數(shù)%，而收入占總收入 31%，利潤占總利潤 37%? 在很多國家，居民業(yè)務(wù)是虧損的? 各細分市場的經(jīng)營策略不同：針對大客戶提供有競爭力的全方位增值服務(wù)，而針對普通居民則著重于低成本的基本服務(wù)亞洲電信公司舉例國際上典型的電信細分市場61同樣道理，中國電信應(yīng)該避免對普通客戶的超值服務(wù)2023年*收入不含電話卡，移動，聯(lián)通網(wǎng)元出租與網(wǎng)間結(jié)算**2023年 1月至 3月資費調(diào)整后，大客戶收入受到很大影響***大客戶定義為月資費收入在 3000元以上的企業(yè)客戶****成本測算按大客戶，商業(yè)客戶，公眾客戶在數(shù)據(jù)、語音、帶寬出租上所占資源比例而定大客戶 ***商業(yè)客戶公眾客戶收入 *（億元人民幣）收入增長率 **（ %， 20232023）息稅前利潤 ****（億元人民幣）蘇州本地網(wǎng)舉例初步? 大客戶理應(yīng)是利潤率最高的客戶群，而對中國電信來說，大客戶的利潤率低于中小企業(yè)，可能是因為目前中國電信尚未能積極地為大客戶提供足夠的整體解決方案，而服務(wù)僅限于一些比較基本的業(yè)務(wù)? 現(xiàn)在中國電信缺乏統(tǒng)一的大客戶劃分標(biāo)準(zhǔn)盡管效益微薄，普通客戶仍常得到超值服務(wù)，如蘇州兩員工為一居民裝電話時打了 7根梁，費時 1整天 。本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確。 12 2023.。流程設(shè)計小組專心于如何減少周期、降低費用的同時，提高服務(wù)質(zhì)量?幾個月后，將服務(wù)周期降為幾天，甚至幾小時，僅一個地方就為公司節(jié)省 100萬美元?用新技術(shù)武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情?信息技術(shù)使專案人員一接到顧客電話就利用計算機終端進行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務(wù)?使公司對顧客服務(wù)的要求作出反應(yīng)的方式有實質(zhì)性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務(wù)，然后再去做開帳單之類的事情?認(rèn)為最后一輪公司的再造應(yīng)該是顧客的自我服務(wù)，即顧客直接進入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務(wù)?對客戶而言，接入服務(wù)與平時打電話差不多?而公司將不再需要手工操作，并達到零周期的目標(biāo)。任何利益相關(guān)者都可能形成對項目的支持或阻力，持續(xù)的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一保持冷靜要點 20： 項目成員在項目實施過程中通常會經(jīng)歷一個典型的 “興奮 — 沮喪 — 興奮 ”的 “S型 ”過程。實踐表明， 1/3以上員工不同程度的參與才有可能達到最佳效果20主動的變革管理尋找合適的高層支持者要點 16： 項目最高負責(zé)人可以扮演 “項目大使 ”的角色，這有助于項目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機構(gòu)離開后項目仍能推進。實施 BPR會改變組織中人們思考和行動的方式，因此應(yīng)當(dāng)作配套的組織變革與其它企業(yè) /部門緊密協(xié)作要點 12： 企業(yè)中往往同時存在多個項目，此外，實施業(yè)務(wù)流程重組項目往往需要外部力量的參與。這樣可以保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想所有相關(guān)部門參與要點 4：18縝密的實施策略考慮使用 “試點－改進－推廣 ”方法要點 5： 業(yè)務(wù)流程重組不可能一步到位，要通過 “試點－改進－推廣 ”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進 仔細選擇試點部門 /領(lǐng)域要點 6： 應(yīng)該選擇能夠從業(yè)務(wù)流程重組中獲益最大的部門 /領(lǐng)域作為第一波的實施部門避免采用過分理想化的方案要點 7： 過分理想化方案其實施難度往往超過一般的想象。 ”業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程Hammer ChampyBPR 摒棄了職能導(dǎo)向， 以最大限度滿足顧客需求為核心， 員工成為主動的服務(wù)創(chuàng)造者BPR 壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR 運用先進的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險，最大限度地保證質(zhì)量8業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計BPR是? 全方位地而非片面地思考問題? 全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行多方位的優(yōu)化? 根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進行重新規(guī)劃BPR不是? 對單一的操作過程進行改善或簡單地計算機化? 精兵簡政的單一行動? 良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品9進行業(yè)務(wù)流程重組的動因顧客Consumer競爭Competition變化Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競爭大就是好大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：? 專業(yè)化分工? 組織分層制“3C”時代現(xiàn)代企業(yè)已進入 “3C”時代10工業(yè)時代管理模式在 “3C”時代的不適癥管理效率客戶服務(wù)信息溝通工作流程組織對外接觸點不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；管理層次重疊，冗員多，管理費用大；無效工作環(huán)節(jié)多，運轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道過長，溝通成本過高，導(dǎo)致時機延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；11什么時候開展業(yè)務(wù)流程重組處于不同階段的企業(yè)應(yīng)選擇不同的時機實施 BPR需要實施 BPR的三類企業(yè)：? 企業(yè)身陷困境，處于背水一戰(zhàn)的狀態(tài)? 企業(yè)目前情況尚可，但可能會陷入困境? 目前業(yè)績良好同時希望將對手遠遠甩開實施 BPR的時機：? 出現(xiàn)生存危機，員工配合意愿強，愿意為 BPR承擔(dān)分外的工作? 主要競爭對手有較大的進取動作? 發(fā)現(xiàn) BPR可以帶來遠高于業(yè)內(nèi)平均水平的運作能力12怎么開展業(yè)務(wù)流程重組BPR的一般過程計劃和啟動 調(diào)研與診斷 重新設(shè)計 方案實施 后期工作? 概念準(zhǔn)備? 組織準(zhǔn)備? 標(biāo)桿研究? 內(nèi)部調(diào)查? 專家會診? 設(shè)計備選方案? 方案評估? 方案審批? 試點? 調(diào)整? 推廣? 配套改革? 周期性評估? 持續(xù)改進13綜合多種信息并對流程再造形成共識14在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息系統(tǒng)的充分配合與支持 戰(zhàn) 略 信 息 系