大學(xué)mba戰(zhàn)略管理全套課件之縱向一體與多角化戰(zhàn)略課件-全文預(yù)覽
【正文】 第四節(jié) 企業(yè)并購與重組 ? 并購與重組是最具誘惑力，最富戲劇性，也是風(fēng)險最大的戰(zhàn)略行為。 無關(guān)多角化公司的管理 ? 效益來自企業(yè)的資金配置和資產(chǎn)重組。 ?至少有三種創(chuàng)造價值的途徑： ——監(jiān)督管理，防止不良行為； ——戰(zhàn)略性擴(kuò)張或重組； ——實(shí)現(xiàn)協(xié)同。 折衷成本 ? 概念：協(xié)同效應(yīng)來自共同參與一項(xiàng)活動，而兩個單位共同參加一項(xiàng)活動又會引起一些損失，即折中成本。 原料物流 部件加工 售后服務(wù) 品牌建設(shè) 經(jīng)營單位之間的聯(lián)系 1）有形聯(lián)系 概念；兩個經(jīng)營單位的價值鏈上存在著相同的活動。 ? 個人對企業(yè)的控制力。 ⒊減少經(jīng)營風(fēng)險 這是一種可能誤導(dǎo)決策者的說法。 ⑴未盡用資源的充分利用。 ⑵市場影響力。 二、多角化的收益、動機(jī)與風(fēng)險 ?對一項(xiàng)戰(zhàn)略決策的評價通常要考慮潛在的收益與風(fēng)險；學(xué)者們還注意到，企業(yè)進(jìn)行多角化擴(kuò)張的動機(jī)有多種，有些屬于為了追求經(jīng)營效益，有些則是個人動機(jī)。包括 (1)消極的不相關(guān)多角化企業(yè) (2)購并型的集團(tuán)企業(yè)：企業(yè)的成長主要以購并外部企業(yè)為主。 (4)不相關(guān)的重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)沒有關(guān)系 。 ? 重點(diǎn)事業(yè)企業(yè) (Dominant Business)－ 7095%的每年?duì)I收來自某單一產(chǎn)品線或事業(yè)。 資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù) 經(jīng)營環(huán)境 供應(yīng)商 成本 技術(shù) 資源外 取決策 J. B. Quinn（ 1990） 等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 ? 我們是否真想 長期地 在企業(yè) 內(nèi)部制造 某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進(jìn)行 必要的投資 以保持一種 領(lǐng)先的地位？這對保護(hù)我們的 核心能力 是否致關(guān)重要？ 如果不是， —— ? 我們是否 通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅 ，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？ 如果不是， —— ? 我們能否從一個一流的供應(yīng)商那里 直接購買該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù) 嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？ 如果不是， —— J. B. Quinn（ 1990） 等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 ? 我們能否與一個能使我們最終具備在此項(xiàng)業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商建立一種 合作開發(fā)項(xiàng)目 ？ 如果不能， —— ? 我們能否達(dá)成一種 長期的開發(fā)或購買協(xié)議 ，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？ 如果不是， —— ? 為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否 擁有或控制一個一流的供應(yīng)商 ？ 如果不能， —— ? 我們能建立起控制和刺激，以 使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本 嗎？ 資源外取方式 完全所有權(quán)； 部分所有權(quán)； 聯(lián)合開發(fā)； 預(yù)先保留； 長期合同； 買入期權(quán)； 短期合同。（信息網(wǎng)） 資源外取的戰(zhàn)略性收益 ? 降低成本 ——交易成本低于組織成本 ——供應(yīng)商提供了物美價廉的產(chǎn)品 ——內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益 ? 靈活性，降低風(fēng)險 ——更好地培養(yǎng)核心能力 ——更好地應(yīng)對市場波動 資源外取的風(fēng)險 ? 錯誤的資源外取 ——不該外取的關(guān)鍵活動 ：構(gòu)成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構(gòu)成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動。 資源外取的主要動因 ? 技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。 2）戰(zhàn)略聯(lián)盟： 兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)。 第二節(jié) 資源外取 資源外?。?Outsourcing）， 有時也譯為業(yè)務(wù)外包。 ? 資源集中。 ? 占用資金： 高固定成本和資金需求；退出障礙大?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！薄? ——煉鋁業(yè)，低價格的資源供應(yīng)。 戰(zhàn)略收益 避免交易成本 ? 避免“縱向市場失效” ——保證原料的穩(wěn)定供應(yīng)，減少不確定因素的影響。 其重點(diǎn)是長期性隨時間與情境變異而有不同之交易基準(zhǔn)，此種契約方式需能調(diào)適此項(xiàng)變異，以維系最初交易初衷，或順應(yīng)調(diào)整交易條件。 交易的形態(tài)（ Maeil的劃分） ? 古典契約法 強(qiáng)調(diào)法規(guī)和正式文件。 。 。 成本 。 。 成本 。 ? 交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。 縱向一體化的程度與方向 縱向一體化程度： ? 完全一體化； ? 錐形一體化（部分一體化）。 組織形式： 1. 某個部門 2. 分公司 3. 控股子公司 產(chǎn)權(quán)形式： – 完全一體化。 本節(jié)將討論： ? 縱向一體化的含義與形式 ? 交易成本理論簡介 ? 縱向一體化的收益與風(fēng)險 ? 成功的縱向一體化 案例：日本與瑞士的手表業(yè) ? 瑞士手表在起步階段走的是 “家族式 ”和 “作坊式 ”的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔(dān)。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。 一、縱向一體化的含義與形式
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1