企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路-全文預(yù)覽
【正文】 華為管控模式改革成效 海外 30多個(gè)分機(jī)構(gòu)的管理都是 基于公司統(tǒng)一的管理平臺(tái) IT系統(tǒng)覆蓋主要業(yè)務(wù)運(yùn)作、 整個(gè)公司的辦公自動(dòng)化操作 Intra網(wǎng)絡(luò)專線連接國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)、 拉美、獨(dú)聯(lián)體、非洲等海外機(jī)構(gòu) 2023年 十大通信制造商競(jìng)爭(zhēng)力綜合評(píng)價(jià) 華為的未來 全盤西化是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，與“中學(xué)為體，西學(xué)為用”一樣，也不可能是集團(tuán)管控的正確選 擇 . “灰色理論”： 灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則和適度靈活處理企業(yè)中的各 種矛盾和悖論。 主要力量主要放在技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)拓展上。 ISC 集成供應(yīng)鏈 ISC管理原則 ——通過對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。 IPD成效 2023年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時(shí)，對(duì)提升華為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現(xiàn)出了全球?qū)有浴? 項(xiàng)目運(yùn)行優(yōu)化管理階段 Task021 – 后援服務(wù)。 Task023 – 系統(tǒng)調(diào)測(cè)過程文檔的移交。 Task032 – 初驗(yàn)協(xié)調(diào)會(huì)。 項(xiàng)目實(shí)施階段 集成項(xiàng)目實(shí)施流程－交付階段 項(xiàng)目交付階段 ? Step01 客戶培訓(xùn) ? Step02 資料和知識(shí)移交 ? Step03 初驗(yàn) ? Step04 項(xiàng)目評(píng)估總結(jié) ? Step05 項(xiàng)目交付階段評(píng)審及檢視 Task011 – 培訓(xùn)方案制定。 Task071 – 硬件質(zhì)量自檢。 Task034 – 詳細(xì)設(shè)計(jì)。 Task042 – 制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。 Task035 – 數(shù)據(jù)前端展現(xiàn)開發(fā)設(shè)計(jì)。 Task031 – 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)。 集成項(xiàng)目實(shí)施流程－準(zhǔn)備階段 項(xiàng)目準(zhǔn)備階段 ? Step01 技術(shù)交流 ? Step02 需求調(diào)研細(xì)化分析 ? Step03 應(yīng)用 系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì) ? Step04 項(xiàng)目實(shí)施方案制定 ? Step05 項(xiàng)目準(zhǔn)備階段評(píng)審及檢視 Task011 系統(tǒng) DEMO展示。 Task016 – 制定項(xiàng)目組管理制度。 Task012 – 制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。 Task033 – 提供系統(tǒng)安全需求和維護(hù)需求。 Task021 – 需求交流，提供詳細(xì)的需求說明。 IPD 集成產(chǎn)品開發(fā) IPD：關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的一種理念和方法 ,強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì) . IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理。 ? 華為在銷售收入急劇增長(zhǎng)，毛利率卻在大幅度下降。 三、引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐 ? 與 IBM、 HAY、PWC、埃森哲等西方公司展開合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理等方面加以改進(jìn)。不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì)給公司組織運(yùn)作造成長(zhǎng)期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)。 引入核心人物 ——“丙種球蛋白”。 企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。華為引以為傲的 狼性文化反而成為了一種障礙。在國(guó)際市場(chǎng)，華為銷售人員也大多以 “土狼 ”角色出現(xiàn)，秉承國(guó)內(nèi) “作戰(zhàn)方式 ”，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，以一切手段打擊對(duì)手的利潤(rùn)和銷售目標(biāo)，阻撓其市場(chǎng)進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。 向獅子演進(jìn) ————國(guó)際化之路 以生存為底線的國(guó)際化 一、通信運(yùn)營(yíng)商的固定資產(chǎn)年增長(zhǎng)率不斷下降 二、國(guó)際通訊設(shè)備巨頭把剛起步的中國(guó)市場(chǎng)作為攫取利潤(rùn)的目標(biāo) 三、中國(guó)加入 WTO 是必然趨勢(shì)，與跨國(guó)公司的直接競(jìng)爭(zhēng)不可避免 向獅子演進(jìn) ————國(guó)際化之路 向獅子演進(jìn) ————國(guó)際化之路 向獅子演進(jìn) ————國(guó)際化之路 華為在國(guó)際市場(chǎng) 在西歐，華為成功地躋身于英國(guó)電信、法國(guó)電信、德國(guó)電信、荷蘭的 KPN等全球頂級(jí)通信運(yùn)營(yíng)商的供貨商行列。所以他強(qiáng)調(diào)，既然文化
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