企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實踐案例華為從土狼到獅子的變革之路-wenkub.com
2025-02-07 19:45 本頁面
【正文】 ————任正非 2023 ? 在中國商業(yè)文化、法律體系、游戲規(guī)則中成長起來的華為，作為國際化觸角最為發(fā)達的中國企業(yè)，正在經(jīng)歷著劇烈的蛻變，相信度過嚴寒的中國 ”土狼 ”終有一天會進化為國際化的“獅子”。 ? 節(jié)省了成本，而且降低了庫存，市場反應速度明顯加快。 ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體 華為 ISC流程要求把公司運作的每個環(huán)節(jié)看成供應鏈上的一部分，不管是公司內部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環(huán)節(jié)進行有效管理，以提高供應鏈的運作效率和經(jīng)濟效益。 這種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語言”，當你掌握它的時候并不覺得有多么重要，而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通 。 Task022 – 緊急恢復服務。 Task024 – 系統(tǒng)測試文檔的移交。 Task033 – 初驗實施。 Task012 – 系統(tǒng)初級培訓。 Task072 – 軟件質量自檢。 Task035 – 編碼。 集成項目實施流程－實施階段 ? Step01 硬件安裝 ? Step02 軟件安裝 ? Step03 客戶化開發(fā) ? Step04 系統(tǒng)聯(lián)調 ? Step05 系統(tǒng)測試 ? Step06 客戶階段培訓 ? Step07 質量檢查 ? Step08 系統(tǒng)階段驗收 ? Step09 項目實施階段評審及檢視 Task031 – 客戶化開發(fā)計劃制定。 Task036 – 特性需求及接口開發(fā)。 Task032 – 應用系統(tǒng)架構設計。 Task012 – 業(yè)務和計劃交流溝通。 Task031 – 聯(lián)合項目組開工協(xié)調會。 Task013 – 制定項目管理計劃。 集成項目實施流程－計劃階段 項目計劃階段 ? Step01 項目計劃 ? Step02 成立聯(lián)合項目組 ? Step03 聯(lián)合項目組培訓 ? Step04 項目計劃階段評審及檢視 Task021 制定聯(lián)合項目組名單，聯(lián)合項目成員溝通。 Task022 – 確定詳細的工作范圍。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。 0%10%20%30%40%50%60%2023 2023 2023 2023利潤率一家運營商一般會同時采用 3家左右的設備供應商，華為的國內市場占有率已經(jīng)到了 30%的天花板，市場拓展成本增加，銷售收入增加遇到瓶頸時利潤率的下滑更讓人不寒而栗 。 四、引入“集成的管控模式”的概念 1998年，華為與 IBM公司合作啟動了“ IT策略與規(guī)劃（ IT SP）”項目，開始規(guī)劃華為未來 35年需要開展的業(yè)務變革和 IT項目 。 華為的組織結構圖 總裁 產(chǎn)品與解決方案總裁 戰(zhàn)略與 MARKETING總裁 銷售與服務總裁 運作與交付總裁 人力資源部 策略合作部 財經(jīng)管理部 地區(qū)部組織結構 國際營銷體系 矩陣式管理 優(yōu)點：企業(yè)內部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出迅速的反應。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發(fā)華為實現(xiàn)管理水平從國內一流向國際水準的超越。 華為已經(jīng)不再只是埋頭耕耘國內市場的土狼，作為一家致力于向獅子邁進的技術公司，華為的管控手段，企業(yè)文化也需要與時俱進。 華為的困惑 ——集團化下的管控 雖然華為現(xiàn)在離跨國公司還有很大的差距。 這種發(fā)展模式在華為國際化進程的前幾年非常有效，尤其在亞非拉發(fā)展中國家，價格戰(zhàn)是一種很有效的進攻策略。 在世界電信運營商前 50強中，華為已經(jīng)進入 28個，歐美發(fā)達國家，華為已經(jīng)進入 14個，包括德國、法國、英國、西班牙、葡萄牙、美國、加拿大等。 三、華為基本法 一 部起草 3年的 《 華為基本法 》 在 199
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