【正文】 、客戶和學(xué)習(xí)目標(biāo)－溝通 ? 不可更改的文稿 ? 部門和總部問題 ? 完成 ? 執(zhí)行－計劃和售出 ? 實行的痛楚 ? 報告 ? 講演 ? 對其他部門的示范作用 ? 付款－完成 138 案例 2. 跨國客戶 ? 競爭者在歐洲做過此項目，而我們在中國有相關(guān)經(jīng)驗 ? 全球目標(biāo) ? 帳款－積極追求 ? 高度分散 ? 客戶不是贊助人 ? 跨國團隊成員 ? 財務(wù)伙伴有來自美國的支持 期 望 挑 戰(zhàn) 建立積極 的關(guān)系 精心制定 的方法 ? 立即開始 ? 經(jīng)討論后改變管理 ? 專業(yè) ? 講演方法 ? 客戶單人聯(lián)絡(luò) (不是老板 ) ? 多國家，多零售商 ? 客戶的內(nèi)部認(rèn)同相對很弱 ? 高質(zhì)量－注重溝通 ? 客戶、老板和地區(qū)總裁的期望不同 ? 強化的團體 ? 標(biāo)桿學(xué)習(xí) ? 客戶不干涉 ? ? 工作會議 ? 不被接受 ? 發(fā)動團隊成員，利用各種資源 ? 進一步探討 ? 破壞控制 ? 在 ’ 模板 ’ 基礎(chǔ)上精心修改關(guān)鍵性的發(fā)現(xiàn)結(jié)果 ? 到訪的國家 ? 解釋性報告 ? 一個害群之馬 ? 追求結(jié)束 ? 協(xié)助最高管理層準(zhǔn)備講演 ? 在組織其他部分的聯(lián)絡(luò)繼續(xù)保持 ? 付款－完成 開發(fā) 開始 執(zhí)行 完成 139 案例 3. 中小型客戶 ? 提供幾個模塊 ? 預(yù)期承諾金額的70％ ? 當(dāng)?shù)仫L(fēng)格 ? 固定費用，固定預(yù)算 ? 只需要 ISO9000和年版本 ? 2023 千年蟲 ? 客戶聯(lián)絡(luò)可以通過舊仝事和朋友 ? 順利的開始 期 望 挑 戰(zhàn) 建立積極 的關(guān)系 精心制定 的方法 ? 項目開始－小團隊 ? 會談－了解問題 ? 承諾金額沒有預(yù)期的高 ? 在口頭承諾的基礎(chǔ)上開展工作 (在承諾金 ‘ 額正式批準(zhǔn)前 ) ? 客戶－承諾金額是關(guān)鍵 ? 咨詢?nèi)藛T－工作出色 ? 工廠生產(chǎn)車間 ? 信息技術(shù)項目 ? 承諾金額成為問題 ? 工作繼續(xù)但不再付款 ? 不是所有的模塊相關(guān) ? 外包系統(tǒng)的工作 ? 協(xié)商和修改范圍 ? 將差的做得更糟 ? 糟糕的關(guān)系 ? 給予很大的折扣(以適應(yīng)客戶的預(yù)算 ) 開發(fā) 開始 執(zhí)行 完成 140 案例 ? 4. 一家大型藥品跨國公司：戰(zhàn)略性采購 ? 對于這家大型藥品跨國公司在亞洲的運營，我們承擔(dān)對生產(chǎn)運營進行嚴(yán)格評審、對企業(yè)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理和藥品注冊事宜進行評定，對成本和利潤進行逐一分析，以及對環(huán)太平洋地區(qū)幾個國家的人力資源和合理化運營的組織要求進行評估。 凈收入 – 成本 凈收入 = = $49,000 $35,067 $49,000 % 計算方法 : 說明 : 例如 : 72 人員分配扛桿反應(yīng)了項目中合伙人與其他工作人員工作分配的有效程度 。公司利用該比率確認(rèn)收入。必須讓客戶看到，制定的每點建議對其都有所收益。必須讓他們看到所買服務(wù)的價值。 針對工作方案與任務(wù)，表明本公司執(zhí)行這類任務(wù)的資歷、資格 ? 成本與工作進程 : 依據(jù)任務(wù)的難度及公司的資歷，說明項目的成本費用與所需時間 ? 價值與利益 : 向客戶傳達，通過上述的努力與成本投入后，我方可為客戶提供的價值與利益所在。如：消費者產(chǎn)品市場營銷問題 t 為客戶提供可行的解答，配合其應(yīng)處理的先后 u 不必顧客開口，便能提供意見 t 告知客戶他們未知的事情，如：全球的外包趨勢 t 向客戶推薦可使其做得更好的方法，并幫助其評估各種思路，如：使用 SAP 或 Oracle， 投資中國還是越南 27 u 提供獨立和有智慧的看法 t 管理咨詢顧問擁有客戶不具備的客觀觀點，知識基礎(chǔ)，專業(yè)經(jīng)驗和方法，如：商業(yè)策略規(guī)劃 t 管理咨詢顧問擁有利用知識資本為客戶工作的技能，如：執(zhí)行管理會計系統(tǒng) u 和顧客切磋，使他們更有見地解決問題 t 與客戶的職員一起工作，提出有見地的問題，仔細(xì)傾聽答復(fù)以及提出思考性見解，如：跨國項目的管理 t 將我們的知識轉(zhuǎn)移給客戶，告訴他們新的思考方法，如：后勤服務(wù)公司和諧運作的因素 u 呈獻可衡量的成績 t 可使客戶增強競爭力，提高盈利能力，增加股東權(quán)益的結(jié)果，如：跨國采購運營 t 幫助其獲得成功，如：高科技公司 顧客認(rèn)為有價值的貢獻有很多項 如何與客戶建立良好關(guān)系 29 與客戶的良好關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵 u 良好關(guān)系已證明是保有現(xiàn)存客戶的最有力因素 u 客戶對項目的認(rèn)同與支持能使落實更成功 u 客戶對咨詢顧問的看法是肯定的 , 項目進行會順利 . 若是對抗性的 , 項目進行必然困難重重 u 當(dāng)客戶在交往中感覺愉快時，咨詢顧問可事半功倍 30 客戶列舉的創(chuàng)造良好關(guān)系的因素 ? 參與式 ? 教練型 ? 良好溝通 ? 有能力 ? 有禮貌 ? 有職業(yè)道德 ? 樂于助人 ? 友好 ? 有專業(yè)水平 良好關(guān)系的體現(xiàn) ? 積極的 ? 可靠的 ? 反應(yīng)迅速的 ? 尊重的 ? 分享的 ? 誠懇的 ? 具團隊精神的 ? 及時的 ? 值得信賴的 31 與客戶同舟共濟 , 共擔(dān)利益與風(fēng)險 u 最佳的關(guān)系是合作 , 長期 , 互補互惠的 u 共同的目標(biāo)在于高價值的成果 : 焦點放在成績 , 不光是工作與步驟 u 專業(yè)嚴(yán)緊 , 但不吹毛求疵 32 不過 , 殘酷的現(xiàn)實是 … ? 客戶并非永遠(yuǎn)是對的 ? 客戶并非完全相同 ... 所以必須對客戶區(qū)別對待 ? 使客戶滿意并不意味使公司的股東也滿意 ? 與少數(shù)客戶做更多的生意 ... 而非與更多客戶做更多的生意 ? ... 我們需制定客戶與咨詢者間的建立良好關(guān)系的方法 33 制定與客戶建立關(guān)系的方法基于市場區(qū)隔 積極的 策略性 戰(zhàn)術(shù)性 操作性 選擇性的 被動的 方法 提供服務(wù) 客戶 國際咨詢典型作法 35 國際管理顧問可依據(jù)功能 , 行業(yè) , 和解決方案來分類 功能 行業(yè) 解決方案 ? 人力資源 ? 財務(wù) ? 銷售與市場 ? 操作 ? 系統(tǒng) ? 汽車 ? 能源與公用事業(yè) ? 財務(wù)市場 ? 保險 ? 生命科學(xué)與化學(xué) ? 消費品 ? 策略與企業(yè)轉(zhuǎn)變 ? 供應(yīng)鏈 ? 共享服務(wù) ? 電子商務(wù) ? 顧客關(guān)系管理 ? 資訊應(yīng)用與管理 36 國際顧問公司的競爭力在于其多方位服務(wù) 策略 /市場 /銷售 公司適應(yīng)力 /生產(chǎn)作業(yè) 組織結(jié)構(gòu) /重組 美國 亞太 歐洲 地區(qū) 3 行業(yè) 2 汽車 建筑 化學(xué) /日用品 電子 基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè) 消費品 /零售 機器制造 /工廠建設(shè) 電訊 /媒體 運輸 藥劑 /保健 保險 功能 1 ... 37 國際管理顧問通過不通的專長來提供價值 腦力拓荒者 策略導(dǎo)航者 管理大夫 系統(tǒng)分析與落實 友善的副機長 ? 腦力庫 (比如 : Arthur D. Little) ? 親密的忠告者 (比如： Henry Kessinger, Kenichi Omae) ? 定量分析 , 指導(dǎo)方向 (比如 : Boston Consulting Group, Bain, Booz Allen Hamilton) ? 醫(yī)療組織結(jié)構(gòu) , 文化 , 系統(tǒng) , 程序 . (比如 : McKinsey) ? 電腦系統(tǒng)與商業(yè)程序 (比如 : CGEY, Andersen) 38 管理顧問是一行要求很高的職業(yè) 一名管理顧問是個獨立和有資格的人 , 他 (她 )向企業(yè) , 政府和其他 組織提供專業(yè)服務(wù) , 采用客觀判斷 , 系統(tǒng)分析 , 專門知識和技術(shù)以 : ? 研究和鑒定管理課題 ? 提呈改進建議 ? 提供協(xié)助 , 針對管理課題落實方案 資料來源 : 新加坡管理咨詢顧問協(xié)會 39 國際顧問利用各種有附加價值的工具和技巧 ? 以活動為基礎(chǔ)的成本法 Activity Based Costing (ABC) ? 最佳作業(yè)方式 Best practice ? 模范比較 Benchmarking ? 腦力震蕩 Brainstorming ? 經(jīng)濟附加價值 Economic Value Added (EVA) ? 流程圖表 Flowcharting ? 當(dāng)面查訪 Interviewing ? 知識管理 Knowledge management ? 組織應(yīng)變管理 Organizational change mgmt. ? 巴利多分析 ( 80:20規(guī)律 ) Pareto analysis ? 根本原因分析 Root cause analysis 40 國際咨詢項目面臨的課題 : 由策略 , 技術(shù)到操作 u 進攻那些市場 ? u 如何在全球競爭 ? u 什么新的全球業(yè)務(wù)可發(fā)展 ? u 應(yīng)該用什么經(jīng)營模式 ? u 轉(zhuǎn)變那些程序成為區(qū)域或全球程序 ? u 采納那樣工藝 ? u 設(shè)計到什么水準(zhǔn) ? u 如何運作共享服務(wù) ? u 什么是聯(lián)盟伙伴的角色 ? 思考 (策略性 ) 建設(shè) (技術(shù)性 ) 操作 (操作性 ) 41 一個典型的國際咨詢項目通常都會包含變革管理策略與落實 ? 領(lǐng)導(dǎo)人 / 贊助人 ? 挑選和培訓(xùn)贊助人 ? 進行利害關(guān)系人的分析 ? 確定將利害關(guān)系人都納入變革的策略 ? 能力提升 ? 分析技能需求 ? 確立培訓(xùn)和提升計劃 ? 溝通 ? 檢討 現(xiàn)狀 ? 充分溝通 ? 發(fā)展溝通的策略與計劃 ? 績效管理與獎勵 ? 評估現(xiàn)行績效管理與獎勵制度 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 檢討組織結(jié)構(gòu)與工作安排 ? 進行組織的合并與工作安排的重新設(shè)計 ? 勞動力的轉(zhuǎn)變 ? 確立項目的人力資源需求量 ? 確定勞動力轉(zhuǎn)變的程序、步驟與所需工具 管理咨詢的程序 43 管理咨詢程序可分四階段 ... 開發(fā) 開始 執(zhí)行 完成 ? 了解客戶需求 ? 寫建議書 ? 提呈建議書 ? 建立隊伍結(jié)構(gòu) ? 確定范圍 ? 開始工作 ? 預(yù)備報告 ? 提呈建議 ? 確定下步 ? 收集資料 ? 分析資料 ? 綜合結(jié)論 行政 客戶開發(fā)階段 45 尋求合格的潛在客戶 , 為業(yè)務(wù)發(fā)展契機 u 從聯(lián)系接觸的公司中篩選潛在客戶， 分析客戶的預(yù)算、決策點 , 及可能的競爭對手。大家已基本接受將變化視為常事，并且相信這是件好事 .” Steve Luczo, 首席執(zhí)行官（ CEO） 西捷國際科技 (Seagate Technology) 7 挑戰(zhàn) : 驅(qū)動變革的力量無時在加劇 ? 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 ? 消費者需求改變 ? 產(chǎn)品周期縮短 ? 知識、科技的變革 ? 全球化競爭，新興市場出現(xiàn) ? 行業(yè)規(guī)則的打破與重建 ? 執(zhí)行人員繼承問題 ? 雇傭合同 ? 勞動隊伍變更 ? 跨界限的程序 ? 變革的歷史背景 外部 內(nèi)部 ? 加快變化步伐 ? 增加變化復(fù)雜程度 ? 擴大變化范圍 8 意味 : 新的轉(zhuǎn)變，新的結(jié)構(gòu) n 職能 n 組織 n 行業(yè) n 經(jīng)濟體 n 行業(yè)條規(guī)開放 n 私有化 n 外包趨勢 n 拍賣公司 聯(lián)系 分割 我們不斷面臨著重大的機遇，但其表面都是看似難以解決的問題 10 許多組織都需要外部的催化劑來促成變革 ? 舊傳統(tǒng)難以消亡 而新變化總能帶來新的機遇 ? 技術(shù)過時 老方法的生產(chǎn)力低 ? 組織的惰性 不愿接受變革 ? 氛圍、風(fēng)格的改變 領(lǐng)導(dǎo)的改變 ? 擴大崗位范圍 建立自己的王國 ? 資源供應(yīng)定義工作量 非受需求的驅(qū)動 ? 規(guī)模經(jīng)濟 效率低、固定成本高 ? 激勵與阻礙 獎懲制度未與績效掛鉤 ? 遠(yuǎn)離群眾和現(xiàn)實 不能保持同新發(fā)展與時并進 ? 外部催化劑 催化劑的出現(xiàn)可使變革更易行 當(dāng)局者迷 , 旁觀者清 11 誰用管理顧問 需要以下協(xié)助的顧客 ? 在一定時間內(nèi)額外協(xié)助 ? 專門技術(shù) ? 外在的評估 ? 能承受