【正文】 公司年度經(jīng)營目標(biāo)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃 項(xiàng)目現(xiàn)金流計劃配套工程計劃一級計劃營銷推廣計劃 施工進(jìn)度控制計劃 承建商、材料進(jìn)場計劃 用圖、樣板確認(rèn)計劃 承建商、材料分判計劃 出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃 各專業(yè)部門計劃 需要的其它計劃（比如：精裝修）二級計劃三級計劃3~5年戰(zhàn)略人力資源配置報建計劃第 49 頁項(xiàng)目開發(fā)一二級節(jié)點(diǎn)計劃商業(yè)項(xiàng)目 ——158個 一級節(jié)點(diǎn)： 62個 二級節(jié)點(diǎn)： 96個住宅項(xiàng)目 ——162個 一級節(jié)點(diǎn)： 72個 二級節(jié)點(diǎn)： 90個項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)審批項(xiàng)目總經(jīng)理組織編制項(xiàng)目開發(fā)一二級節(jié)點(diǎn)計劃項(xiàng)目開發(fā)一二級節(jié)點(diǎn)計劃包括了項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)所有的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、階段關(guān)鍵成果及重要評審會議，是公司運(yùn)營監(jiān)控的核心，由項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)組織協(xié)調(diào)，項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體操作，總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)控及考核。第 71 頁各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評價人 第 72 頁各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評價人 第 73 頁項(xiàng)目進(jìn)度計劃考核管理辦法項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時成成率 =∑項(xiàng)目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按完成數(shù) /∑項(xiàng)目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時達(dá)成率 = ∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時完成數(shù) /∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)第 74 頁根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率進(jìn)行考核的方法 考核節(jié)點(diǎn)：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)考核得分 =100*考核節(jié)點(diǎn)完成總和 /考核節(jié)點(diǎn)總和90分以上的考核為 ， 40分以下的為 ，其余按線性分布計算第 75 頁萬科項(xiàng)目開發(fā) “ 5986” 目標(biāo)考核190。高周轉(zhuǎn)率使得萬科庫存量很少，一旦市場形勢變化，可以更加靈活地定價。第 76 頁案例 ——xx集團(tuán)的開發(fā)周期規(guī)劃 “ 16361”第 77 頁計劃管理的主要難點(diǎn)如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？如何保證計劃有效執(zhí)行？如何評價計劃執(zhí)行，如何進(jìn)行責(zé)任界定？計劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？ 第 78 頁124356如何理解運(yùn)營管理體系如何確定集團(tuán)管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運(yùn)營管理會議如何制定項(xiàng)目成果標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行項(xiàng)目成果評估前 言第 79 頁成果界定 =定 標(biāo)準(zhǔn)第 80 頁版權(quán)所有，不得翻印*為什么要關(guān)注 “ 成果標(biāo)準(zhǔn) ”成果標(biāo)準(zhǔn) 就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果，尤其是文件，在結(jié)構(gòu)的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。第 85 頁項(xiàng)目階段性成果管理體系第 86 頁龍湖的 35個階段關(guān)鍵成果文件 1第 87 頁龍湖的 35個階段關(guān)鍵成果文件 2第 88 頁龍湖的 35個階段關(guān)鍵成果文件 3第 89 頁龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)n為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了 35個 項(xiàng)目階段性成果；n各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。 一次性交房成功率 98%216。 奠定龍湖在上海地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位 : 項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前 5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查） 單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前 5 第 111 頁 一、學(xué)習(xí)標(biāo)桿在于開拓思路、尋找差距和借鑒學(xué)習(xí)，不在于模仿和移植，管理模式和組織模式會隨著各自領(lǐng)導(dǎo)水平、企業(yè)文化、發(fā)展階段的不同而不同，而且最終的決定因素是企業(yè)內(nèi)部的文化。我們在確定未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)之時，必須首要思考在管理上與標(biāo)桿企業(yè)的差距在哪里，我們將來的核心能力是什么，我們的管理將和原來有什么不同?？? 結(jié)第 112 頁靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。 11:59:1711:59:1711:59Saturday, March 27, 20231乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 2023/3/27 11:59:1711:59:1727 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點(diǎn)的射 線 向前。 三月 2111:59:1711:59Mar2127Mar211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。 三月 2111:59 上午 三月 2111:59March 27, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 11:59:1711:59:1711:593/27/2023 11:59:17 AM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。 三月 21三月 2111:59:1711:59:17March 27, 20231意志 堅 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 11:59:17 上午 11:59 上午 11:59:17三月 21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看專 家告 訴。 三月 2111:59 上午 三月 2111:59March 27, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 11:59:1711:59:1711:59Saturday, March 27, 20231知人者智，自知者明。 11:59:17 上午 11:59 上午 11:59:17三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 三月 21三月 2111:59:1711:59:17March 27, 20231意志 堅 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 21三月 21Saturday, March 27, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 27 三月 202311:59:17 上午 11:59:17三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 11:59:1711:59:1711:593/27/2023 11:59:17 AM1以我獨(dú)沈久，愧君相 見頻 。龍湖在運(yùn)營、資本運(yùn)作等重要領(lǐng)域的人才戰(zhàn)略、萬科著名的海盜計劃。l龍湖的領(lǐng)軍人物吳亞軍，學(xué)習(xí)系統(tǒng)工程背景 +高度重視管理，造就了龍湖重視注重細(xì)節(jié)、精細(xì)化的整個企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。 鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) : 項(xiàng)目建設(shè)過程中，向上海公司其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸送人才不少于 5人。 項(xiàng)目銷售凈利潤率 20%216。非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 ,對人的依賴性比較高企業(yè)差異大，管理要求各異基礎(chǔ)教育不足 ,內(nèi)部培養(yǎng)決策所需信息多樣復(fù)雜一次性，風(fēng)險高成果標(biāo)準(zhǔn)管理體系第 81 頁成果標(biāo)準(zhǔn)管理的四步法n構(gòu)建并應(yīng)用成果體系四步法：n識別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件；n根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對階段關(guān)鍵成果文件分級設(shè)定；n明確規(guī)范成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求；n多種手段綜合應(yīng)用。目前萬科大部分項(xiàng)目從拿地到開盤都是 68個月。190。第 64 頁版權(quán)所有，不得翻印* —— “ 抓一級、控一級、看一級 ”集團(tuán)城市公司項(xiàng)目部項(xiàng)目月度計劃全周期計劃 項(xiàng)目年度計劃編制（至各分期五大節(jié)點(diǎn)）參與參與控制意見（確定五大節(jié)點(diǎn)）組織編制一級節(jié)點(diǎn)（ 35個節(jié)點(diǎn)）參與一級節(jié)點(diǎn)編制,細(xì)化到二級節(jié)點(diǎn)（ 99個）審批二級節(jié)點(diǎn)（上報一級節(jié)點(diǎn)）審批一級節(jié)點(diǎn)動態(tài)調(diào)整二級計劃，滾動編制三級計劃（審批二級節(jié)點(diǎn)，上報一級節(jié)點(diǎn)執(zhí)行報告）三級備案（考核一級節(jié)點(diǎn)）二級節(jié)點(diǎn)備案抓 一級 ——主導(dǎo) 控 一級 ——審批 看 一級 ——知情 /原因分析第 65 頁項(xiàng)目進(jìn)度計劃檢查和調(diào)整流程 流程第 66 頁項(xiàng)目計劃的執(zhí)行與反饋第 67 頁項(xiàng)目計劃的動態(tài)預(yù)警機(jī)制第 68 頁項(xiàng)目進(jìn)度計劃執(zhí)行管理辦法地區(qū)公司在每月第 1個工作日之前，以 PMO月度運(yùn)營會的方式，完成項(xiàng)目一二級計劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計劃調(diào)整；地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員，在每月第 3個工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計劃，上報集團(tuán)運(yùn)營中心；集團(tuán)公司計劃運(yùn)營專員，在每月第 7個工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營簡報的方式，在集團(tuán)公告；地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員，應(yīng)在每月第 7個工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃完成情況的記錄和調(diào)整后計劃的更新。 工程部最著急。 缺乏合理的分級計劃層級 ,眉毛胡子一把抓216。 缺乏計劃意識 ,走道哪兒黑、走到哪兒歇；216。252。實(shí)施條件強(qiáng)矩陣（弱職能）?專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢弱項(xiàng)目部缺點(diǎn)?發(fā)揮專業(yè)資源集中管理優(yōu)勢?培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)能力對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計開發(fā)設(shè)計銷售開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部多數(shù)企業(yè)采用弱項(xiàng)目（強(qiáng)職能）的矩陣管理模式第 32 頁集團(tuán)總部與下屬公司對應(yīng)關(guān)系圖總裁副董事長董事長投資發(fā)展中心總工程師財務(wù)管理中心審計監(jiān)察中心工程技術(shù)中心 行政人事中心運(yùn)營管理中心副總裁副總裁成本管理中心南京城市公司深圳項(xiàng)目部拓展部設(shè)計部工程部財務(wù)部營銷客服部成本部采購部招商部行政人事部第 33 頁總部職能部門與項(xiàng)目部的職能定位第 34 頁總部對項(xiàng)目部 (公司 )的三種管控方式采用項(xiàng)目制的房地產(chǎn)企業(yè)會設(shè)置項(xiàng)目部，根據(jù)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)的職能可以將項(xiàng)目制分為大項(xiàng)目制、小項(xiàng)目制和大小結(jié)合型。?通常項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對項(xiàng)目成員考核權(quán)重為 70/30 。新 業(yè)務(wù) 開 發(fā)167。公司整體 協(xié)調(diào) 成 長167。人力 資 源167。投 資業(yè)務(wù) 的 戰(zhàn) 略 優(yōu) 化和 協(xié)調(diào)167。企 業(yè) 并 購167。投 資 回 報167。人力 資 源167。對 行 業(yè) 成功因素的集中管控與管理167。相關(guān)型或 單 一 產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)的 發(fā) 展167。戰(zhàn) 略 協(xié) 同效 應(yīng) 的培育167。多種不相關(guān) 產(chǎn)業(yè) 的投 資 運(yùn)作167。通 過 投 資業(yè)務(wù)組 合的 結(jié) 構(gòu) 優(yōu) 化 追求公司價 值 最大化167。 第三， 母子公司權(quán)責(zé)如何分工 。當(dāng) PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、