【正文】 資源不能完成相互支持和配置時，由 PMO最高負責人作最后的決定。每一管理層次、部門、崗位的責任權(quán)利都明確和對應(yīng)。住宅 /寫字樓 /商鋪 /酒店 ……物業(yè)服務(wù) /管理服務(wù) /生活服務(wù) ……運營活動經(jīng)營權(quán)取得 產(chǎn)品計劃 產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品交付與服務(wù)一般意義的運營活動房地產(chǎn)開發(fā)的運營活動項目取得 項目策劃 項目實施 營銷管理 產(chǎn)品交付為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本 /采購 /外部程序人力 /資金 /……土地開發(fā)經(jīng)營權(quán) ……輸入 輸出運營方案設(shè)計施工圖設(shè)計運營管理是對運營過程中輸入的各種資源進行計劃、組織、實施、控制和評估 ,使輸出的產(chǎn)品達到價值最大化的綜合管理。建筑學原理 :建筑的高度取決于基座的的硬度想什么 ?做什么 ?誰來做 ?怎么做 ?做多少 ?第 4 頁124356如何理解運營管理體系如何確定集團管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運營管理會議如何制定項目成果標準如何進行項目成果評估前 言第 5 頁流程績效為什么房地產(chǎn)開發(fā)周期一樣效率卻大不一樣216。具有豐富的企業(yè)管理、企業(yè)咨詢、企業(yè)培訓實戰(zhàn)經(jīng)驗。2023年 8月推出的新著 《 房地產(chǎn)老板的困局與破局 》 是作者花八年時間寫的第一部系統(tǒng)論述老板與職業(yè)經(jīng)理人博弈的著作 ,現(xiàn)正在全國各地熱銷。第 頁20238月 3日第 頁中房標桿管理首席顧問－陳懇中國房地產(chǎn)標桿管理研究第一人深圳市房地產(chǎn)標桿管理研究會會長清華、北大、中大、廈大房地產(chǎn) EMBA總裁班客座教授中國博鰲房地產(chǎn)高峰論壇、亞洲房地產(chǎn)高峰論壇特邀嘉賓曾先后在中國寰島集團、賽格集團、艾肯顧問集團、金地集團任高級經(jīng)理人 ,曾任金地集團企業(yè)管理管理中心總經(jīng)理、北大縱橫房地產(chǎn)管理咨詢中心總經(jīng)理 ,現(xiàn)任中房標桿管理咨詢機構(gòu)、展動力 (中國 )人才咨詢公司等多家企業(yè)首席管理顧問。成為許多房地產(chǎn)企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人首選的管理書籍。后 8年一直致力于在全國各地房地產(chǎn)中、小型企業(yè)管理咨詢中推廣房地產(chǎn)標桿企業(yè) “五星級標桿管理 (文化、戰(zhàn)略、管控、流程、績效 )模式 ”, 為上百家房地產(chǎn)企業(yè)老板做標桿管理培訓、進場義診、管理咨詢、跟蹤服務(wù)。 就是從最高層開始，站在一個戰(zhàn)略制高點，弄清楚要實現(xiàn)的目標后，再一層一層去設(shè)計好。第 6 頁流程績效第 7 頁 “ 我們做了十年房地產(chǎn)，最大的問題不是不知道怎么做項目，而是不知道如何管理項目、尤其是同時管理多個項目 ”——　總經(jīng)理今天，我們就試圖在 “ 如何做好運營管理 ” 方面進行一些探討第 8 頁124356如何理解運營管理體系如何確定集團管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運營管理會議如何制定項目成果標準如何進行項目成果評估前 言第 9 頁房地產(chǎn)企業(yè)的 ” 運營管理 ” ，主要是對項目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估。基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及管理能力，同時兼顧未來的發(fā)展需要。nPMO最高負責人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部 集團人力資源行政部 集團財務(wù)部 集團公共事務(wù)部 集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心區(qū)域總經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理地區(qū) PMO項目負責人某標桿運營體系－通過 PMO協(xié)調(diào)第 18 頁運營管理部門的定位第 19 頁一些房地產(chǎn)企業(yè)運營管理職能的設(shè)置情況第 20 頁企業(yè)在構(gòu)建項目運營平臺時需關(guān)注幾個問題1. 管控思路決定了總部的功能和項目運營管理模式2. 項目運營管理模式?jīng)Q定運營管理的職能和管理深度3. 職能和管理深度決定了由哪個部門承擔更適合但無論怎么設(shè)置運營管理部門，我們都應(yīng)該意識到運營管理部門不是一個負責某一方面專職業(yè)務(wù)的職能部門（不是第二個工程管理部或第二個總經(jīng)理辦公室），它是公司決策層的參謀和智囊總是站在公司層面、戰(zhàn)略的高度，運用標準化運營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項目公司提出解決問題的建議是一個定規(guī)則、搭平臺、管計劃、促糾偏的工作團隊是銜接宏觀戰(zhàn)略目標和微觀項目實施的紐帶第 21 頁124356如何理解運營管理體系如何確定集團管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運營管理會議如何制定項目成果標準如何進行項目成果評估前 言第 頁管控模式 __定規(guī)道第 23 頁管控模式設(shè)計四項基本原則第 24 頁集團管控的三大內(nèi)容投 資 回 報167。企 業(yè) 并 購167。投 資業(yè)務(wù) 的 戰(zhàn) 略 優(yōu) 化和 協(xié)調(diào)167。人力 資 源167。公司整體 協(xié)調(diào) 成 長167。新 業(yè)務(wù) 開 發(fā)167。以 財務(wù) 指 標進 行管理和考核， 總 部無 業(yè)務(wù) 管理部 門167。法律167。公司 組 合的 協(xié)調(diào)發(fā) 展167。戰(zhàn) 略 規(guī) 劃與管控167。各子公司 經(jīng)營 行 為 的 統(tǒng) 一與 優(yōu) 化167。營銷 /銷 售167。類 型職能管理型 矩陣式管理型職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部?項目部負責現(xiàn)場工程管理 ?項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點? 實施條件? 本地多項目開發(fā)?專業(yè)人才不足?項目數(shù)量較多，需要人才共享 ?平衡難以掌握，職能部門實權(quán)大，項目經(jīng)理職大權(quán)小項目管理型?項目部成為開發(fā)工作的主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。優(yōu)點?公司介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司 良好的人際關(guān)系和全面的培訓?項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達成平衡。 法 人治理 線： 即指在對下屬控股公司日常監(jiān)管和控制的執(zhí)行上，必須嚴格按照 《 公司法 》 、公司章程及相關(guān)法規(guī)的規(guī)定進行，總公司不能直接干預(yù)下屬控股公司的經(jīng)營決策，只能通過股東大會和董事會來實現(xiàn)總公司的控制意圖。第 38 頁案例 :萬科總部與區(qū)域中心的權(quán)限分配集權(quán) 分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán) 分權(quán)年度工作計劃制定集權(quán) 分權(quán)區(qū)域分公司年度計劃考核集權(quán) 分權(quán)土地儲備集權(quán) 分權(quán)房地產(chǎn)項目投資集權(quán) 分權(quán)項目融資集權(quán) 分權(quán)預(yù)算管理集權(quán) 分權(quán)資金管理集權(quán) 分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán) 分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán) 分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán) 分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán) 分權(quán)項目公司中層任免集權(quán) 分權(quán)薪酬考核制度集權(quán) 分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán) 分權(quán)項目（產(chǎn)品）品牌管理集權(quán) 分權(quán)項目前期策劃集權(quán) 分權(quán)項目規(guī)劃設(shè)計集權(quán) 分權(quán)項目工程管理集權(quán) 分權(quán)項目招標采購集權(quán) 分權(quán)項目營銷管理戰(zhàn)略管理投資管理財務(wù)管理人力資源管理品牌運營管理集權(quán) 分權(quán)審計管理集權(quán) 分權(quán)法務(wù)監(jiān)控法務(wù)審計說明一：最集權(quán)時萬科房地產(chǎn)集團總部完全負責操作，房地產(chǎn)項目公司提供信息說明二：最分權(quán)時只需萬科房地產(chǎn)集團總部知情說明三：過渡狀態(tài)是萬科房地產(chǎn)集團總部制定原則，房地產(chǎn)項目公司執(zhí)行第 39 頁 范例四、編制權(quán)責分工手冊第 40 頁124356如何理解運營管理體系如何確定集團管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運營管理會議如何制定項目成果標準如何進行項目成果評估前 言第 41 頁對于絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言， “ 運營管理 ” 體系建設(shè)都首先從計劃管理 ” 開始計劃管理 =定目標第 42 頁計劃管理常見問題216。 計劃分析和總結(jié)是計財部、計劃專員的事情；216。 團隊之間信息不對稱；216。第 69 頁A—— 計劃評估集團項目月度計劃全周期計劃 項目年度計劃編制（至各分期五大節(jié)點）控制意見（確定五大節(jié)點） 審批一級節(jié)點（考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案抓一級 ——主導 控一級 ——審批 看一級 ——知情 /原因分析項目計劃的評估，需要以項目計劃分級管理職責為基礎(chǔ)，以計劃考核為驅(qū)動手段年度考核一線公司 季度考核一線公司主導 —結(jié)果考核（年度考核五大節(jié)點）審批 —過程考核（季度考核所有一級節(jié)點）知情 —不作考核第 70 頁龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點計劃驗收管理紅色底紋所示的是集團特別關(guān)注的 7個關(guān)鍵節(jié)點。我們要求 ‘5986’ ：拿到地后 5個月開工、 9個月開盤、普通住宅要占 80%以上，開盤后當月銷量要達 60%。而對于大多數(shù)的地產(chǎn)公司來說， 68個月，項目規(guī)劃才剛剛開始。識別定義等級設(shè)定明確模板綜合應(yīng)用第 82 頁階段關(guān)鍵成果表 （商業(yè)）第 83 頁階段成果表單目錄第 84 頁龍湖案例 :項目階段性成果定義及管理意義為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了 38個 項目階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了 6個 例外性階段性成果；各項目階段性成果經(jīng)集團領(lǐng)導或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。 項目內(nèi)部收益率 IRR69%216。 216。 二、業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)形成自身獨特核心能力的途徑，無一不是通過管理的不斷提升來實現(xiàn)，管理是一切的本源，企業(yè)無論發(fā)展到哪個階段，如果沒有伴隨管理水平的不斷提升，就不可能取得進一步的發(fā)展，更談不上飛躍式的發(fā)展，而且優(yōu)秀的標桿企業(yè)無一不是在管理方面高度執(zhí)著、持續(xù)不斷、強力推進。對發(fā)展各階段都有圍繞核心能力建設(shè)的清晰人才戰(zhàn)略。 三月 2111:59:1711:59Mar2127Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 三月 2111:59 上午 三月 2111:59March 27, 20231行 動 出成果，工作出 財 富。 11:59:1711:59:1711:593/27/2023 11:59:17 AM1成功就是日復一日那一點點小小努力的 積 累。 27 三月 202311:59:17 上午 11:59:17三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。 三月 21三月 21Saturday, March 27, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 勝 人者有力，自 勝 者 強 。 2023/3/27 11:59:1711:59:1727 March 20231一個人即使已登上 頂 峰，也仍要自