【正文】 量標(biāo)準(zhǔn)的改變，可能產(chǎn)生錯誤反應(yīng)：錯誤地指示過程質(zhì)量已改進(jìn)，或者是正在下降，而此時過程可能運(yùn)作得完全一樣。 （接下頁） 詳細(xì)說明 ? 連貫性 除非過程改變，否則過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)改變。 ? 客觀性 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡可能是對過程的客觀評估例如完成時間、輸出變化等。 從接受的培訓(xùn)中，可能已熟悉“過程測量”這個概念。一個例子是汽車汽油里程，假如每升公里數(shù)下降，你不知道是什么原因，僅知道什么地方出問題了。統(tǒng)計(jì) 過程控制是過程監(jiān)視的一種類型。例如線路 連接不當(dāng)、機(jī)械零件折斷等）。 為了管理過程，必須理解過程。過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)是整個過程運(yùn)行狀況的一個定量的、客觀的指標(biāo)（例如過程符合要求的程度）。收集有關(guān)不符合規(guī)定要求的輸入數(shù)據(jù)，并把數(shù)據(jù)反饋給供方。 —— 與供方討論不合格的輸入。直方圖（見第二十二章）對研究輸出非常有效。 具體應(yīng)用 ? 步驟 3 研究過程輸出 弄清楚正在生產(chǎn)的哪些輸出未滿足要求（參閱問題分析一章中完成這一步驟所運(yùn)用的工具與方法）。 研究正在進(jìn)行的過程。 具體應(yīng)用 b、 能生產(chǎn)滿足所有要求的輸出。過程定義必須使過程能辨別并生產(chǎn)所有輸出。在過程能力研究中，工作小組人員的參與極為重要。工程師對保證設(shè)備能力負(fù)首要責(zé)任。他們應(yīng)有能力判斷他們輸出的產(chǎn)品是否滿足要求，并能辨別未達(dá)到要求的輸入。如果還沒有過程定義就實(shí)施過程質(zhì)量“度量”，監(jiān)視過程運(yùn)作情況（詳見第八章“過程質(zhì)量監(jiān)視”）可能需要度量多個過程質(zhì)量特性，即完工時間與產(chǎn)品精確度。 應(yīng)用效果 驗(yàn)證的主要益處在于： ? 為輸入、生產(chǎn)步驟以及輸出實(shí)現(xiàn)一個可預(yù)測的、有能力的過程 ? 它強(qiáng)調(diào)使那些應(yīng)當(dāng)一致的東西保持一致 ? 便于員工適時地運(yùn)用其技能和創(chuàng)造力來提供高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)） ? 增進(jìn)交流 ? 增加過程和產(chǎn)品（輸出）的可預(yù)見性，并使其更加前后一致 ? 減少混亂、意外以及顧客不滿的情況 ? 便于在需要的地方發(fā)揮創(chuàng)造力 ? 為順利實(shí)施過程改變（例如自動化、精簡等）做好準(zhǔn)備 詳細(xì)說明 從過程實(shí)際運(yùn)作的地方開始進(jìn)行煬驗(yàn)證。這意味： 過程能按規(guī)定工作。員工必須愿意接受這樣定義的過程（所有八個表欄）。 ? 步驟 13 取得供方的同意 使供方同意他們提供的產(chǎn)品以及你對這些產(chǎn)品的要求。如果他們不同意你的提要，協(xié)商尋求解決辦法。 手寫文件也可以，但把它貯存在一個擴(kuò)展卡上則更好，擴(kuò)展卡比手寫的圖樣更加便于改動。流程圖絕無最終定型。 具體應(yīng)用 ? 步驟 11 將所有信息列入一個八欄表格里 工作記錄單和流程圖上的所有信息都應(yīng)列入“八欄”垂直表格里。這些要求是對整個過程或過程的主要程序段的要求。 具體應(yīng)用 ? 步驟 8 確定供方 確定每項(xiàng)輸入的供方（并編號與輸入相對應(yīng)）。 —— 按順序給這些要求編號，并與收到產(chǎn)品的顧客相對應(yīng)。 具體應(yīng)用 ? 步驟 6 定義顧客要求 顧客對產(chǎn)品的需求及期望是： —— 徹底重視質(zhì)量問題，例如交貨時間、完整性、準(zhǔn)確性等。 使用職位頭銜：即不要僅僅寫上人名，因?yàn)槿嗣麑Σ? 認(rèn)識的人來說毫無意義。 具體應(yīng)用 ? 步驟 5 確定顧客 這條信息來字于你的工作單。在某些情況下，過程的輸出在過程后可能成為下一過程的輸入。如果交付的是成品，就 附上產(chǎn)品數(shù)目或說明。包括服 務(wù)（例如信息的提供）和“硬件”產(chǎn)品（如一個填好的表格 等 ）。 如果過程流程圖是正確的，則增加以下欄目形成”八欄“垂直格式。 如例子所示，假若一切運(yùn)行正常，過程將從頂端垂直運(yùn)行到底部。 第三，將過程定義為現(xiàn)在“應(yīng)當(dāng)運(yùn)作”（實(shí)際怎樣運(yùn)作將 在后面分析）。須牢記四條原則： 第一，讓專家（即過程的實(shí)際操作人員）參與。流程圖使用六個基本 符 號，符號間用箭頭連結(jié)，如下圖： 開始 過程處理 決策 等待 返工環(huán) 換頁連接 是 是 本頁連接符 本頁連接符 是 否 否 是 具體應(yīng)用 過程何處開始，何處結(jié)束，這是確定范圍的一個重要 部分。如果他們從事的生產(chǎn)過程沒有明確的定義，那么每 一個人對過程都有各自的解釋，每一個人將以不同的方 式工作或者對過程輸入以及輸出要求都有不同的期望。 若對過程定義失誤，可能使我們面對工作無從下手，面對問題不知所措，不但難以進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，也難以確定過程程序，從而使過程失控，管理混亂。 ②由于過程有大有小，大的包含小的。也可以重新選擇課題繼續(xù)開展活動。成果材料必須以活動記錄為基礎(chǔ)，進(jìn)行必要的整理，用數(shù)據(jù)說話，不要生搬硬套，事后編造。 ? 第四步，選好小組長 小組長是核心人物，應(yīng)是 QC小組活動的熱心人，既要有一定的技能水平，又要善于團(tuán)結(jié)他人；既要有事業(yè)心，又要掌握常用的質(zhì)量改進(jìn)工具和技術(shù)。 —— 首先選擇周圍易見的課題。如果組織愿意，還可報所在地的質(zhì)量管理協(xié)會等備案。 QC小組可以是原有班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質(zhì)量控制目的），也可以是不同班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質(zhì)量改進(jìn)目的）；可以是不同層次的人員（如工人、管理人員、技術(shù)人員等層次）自愿組成的，也可以是不同層次的人員按（三結(jié)合“（管理人員、技術(shù)人員和工人）方式自愿組成的。也就是說，要更看重過程，而不要把結(jié)果作為評價 QC小組活動的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 QC小組活動的六大原則： ? 對員工應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn) QC小組活動要取得成效，員工必須具有相關(guān)的知識和技能。 ? QC小組活動需要進(jìn)行組織管理 QC小組活動雖然強(qiáng)調(diào)員工自覺參與，但組織必須管理，才能激發(fā)員工參與 QC小組活動的積極性。前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，其效果更有意義，更值得我們重視（見下圖）。 雖然質(zhì)量改進(jìn)不一定要通過 QC小組來進(jìn)行，但 QC小組是進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的一種好形式。日本的大型企業(yè)，每年或每兩年都要召開一次大型的 QCC大會，發(fā)表成果，表彰先進(jìn)。 ②改進(jìn)是指將質(zhì)量提高到一個新的水平，也稱為“突破”。在質(zhì)量改進(jìn)上經(jīng)過了一次循環(huán)，解決了一個問題，質(zhì)量水平就有了新的提高。因此，整個組織就是一個大的 PDCA循環(huán)，各部門又都有各自的 PDCA循環(huán)，依次又有更小的 PDCA循環(huán)，直至具體落實(shí)到每個人。 請注意： ①對遺留問題應(yīng)進(jìn)行分析，一方面要充分看到成績，不要因?yàn)檫z留問題而打擊了對質(zhì)量改進(jìn)的積極性，影響了士氣；另一方面有不能盲目樂觀，對遺留的問題視而不見。 請注意： ①這一步是非常重要的，需要下決心，否則質(zhì)量改進(jìn)就失去了意義。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第六步，檢查效果 根據(jù)措施計(jì)劃的要求，檢查、驗(yàn)證實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果，也就是 C— 檢查階段。 請注意： ①措施和活動計(jì)劃要具體、明確，切忌空洞、模糊。 ③在這些因素中，要全力找出影響質(zhì)量的主要的、直接的因素，以便從主要因素入手解決存在的問題。 請注意： ①影響質(zhì)量的因素往往是多方面的，從大的方面看，可以有操作者（人）、機(jī)器設(shè)備（機(jī)）、原材料（料）、工藝方法或加工方法（法）、環(huán)境條件（環(huán)）以及檢測工具和檢測方法（檢）等。 ② 要針對自己的工作，按一定的 原則和方法來進(jìn)行。 ? C—— 檢查階段 對照計(jì)劃要求，檢查、驗(yàn)證執(zhí)行的效果，及時發(fā)現(xiàn)改進(jìn)過程中的經(jīng)驗(yàn)及問題。使產(chǎn)品質(zhì)量水平長期處于低下水平；因管理過程本身存在漏洞、缺陷，例如制度不健全、規(guī)定不明確、權(quán)限不清晰造成管理混亂；因社會習(xí)慣原因造成服務(wù)水平相對低下。 —— 質(zhì)量改進(jìn)的工具和技術(shù)。 ? 將質(zhì)量改進(jìn)的理由和前景告訴員工 ? 吸收有抵觸情緒的員工參與質(zhì)量改進(jìn) ? 對個別員工進(jìn)行適當(dāng)補(bǔ)償 ? 調(diào)動有抵觸情緒的員工的工作 培訓(xùn) 繼續(xù)教育和培訓(xùn)對每個員工來說都是必需的。 ? 確認(rèn)結(jié)果，鞏固成果 確認(rèn)改進(jìn)結(jié)果，采用更改規(guī)范、設(shè)計(jì)、制度、規(guī)定、程序、方法等方法，保持和鞏固成果。可以組建跨部門的確良小組（ QC小組），也可以由原已存在的小組承擔(dān)，或者在原已存在的小組中選擇部分人員承擔(dān)，甚至可以由某個人承擔(dān)。如果取得成果，都應(yīng)給予必要的獎勵。這種改進(jìn)可以使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降，從際關(guān)系得到改善，使組織的資源了揮更大的效益。 質(zhì)量改進(jìn)的基本方法 （一） 第一章 概 述 質(zhì)量改進(jìn)十大原則 ? 質(zhì)量改進(jìn)的根本目的是滿足內(nèi)部和外部顧客的需要 ? 質(zhì)量改進(jìn)是針對過程進(jìn)行的 ? 質(zhì)量改進(jìn)是一種措施（糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施） ? 質(zhì)量改進(jìn)是為了提高過程的效果或效率 ? 質(zhì)量改進(jìn)是一個持續(xù)的、不間斷的過程 ? 質(zhì)量改進(jìn)是本組織全體員工及各管理層都應(yīng)參與的活動 ? 根據(jù)改進(jìn)對象，質(zhì)量改進(jìn)可以在不同層次、不同范圍、不同階段、 不同時間、不同人員之間進(jìn)行 ? 不斷尋求改進(jìn)機(jī)會，而不是等出現(xiàn)問題再去抓機(jī)會 ? 質(zhì)量改進(jìn)是最高管理者的職責(zé) ? 質(zhì)量改進(jìn)應(yīng)建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)之上 質(zhì)量改進(jìn)環(huán)境 ? 最高管理者的支持和領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)鍵） ? 各級管理者的以身作則、持之以恒和配置資源 ? 組織內(nèi)共同的價值觀、態(tài)度和行為 ? 確定質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo) ? 個人與個人之間、個人與組織之間廣泛的交流與合作，以及相互之間的信任 ? 尊重員工的創(chuàng)新精神 ? 進(jìn)行必要的教育和培訓(xùn) ? 對改進(jìn)過程進(jìn)行鼓勵，對成功的改進(jìn)進(jìn)行獎勵 ? 有較高的士氣 ? 不斷追求新的更高的目標(biāo) 質(zhì)量改進(jìn)分類 ? 對產(chǎn)品（服務(wù)）本身的改進(jìn) 這種改進(jìn)是一種工程技術(shù)改進(jìn)，可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，甚至可導(dǎo)致產(chǎn)品（服務(wù)）的創(chuàng)新，但應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格控制 ? 對產(chǎn)品（服務(wù)）過程的改進(jìn) 這種改進(jìn)既可能是一種工程技術(shù)改進(jìn)（如加工方法改進(jìn)），又可能是一種管理改進(jìn)（如改變該過程的人員、環(huán)境、組織方法等）。它包括組織目標(biāo)的調(diào)整、發(fā)展戰(zhàn)略的更改、組織機(jī)構(gòu)的變動、接口方式的改進(jìn)、資源的重新分配、獎勵制度的改變、產(chǎn)品（服務(wù)）過程的調(diào)整 ……也就是說，可以涉及組織的方方面面。不管是集體活動還是個人活動，不管是固定的班組還 是臨時組建的小組，都可以針對具體問題進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，并均應(yīng)得到必要的支持和幫助。 ? 確定人選，建立小組 根據(jù)所確定的課題，按其規(guī)模和涉及的范圍大小，組織有關(guān)人員參與實(shí)施。 ? 調(diào)查原因，采取措施 調(diào)查可能的原因，確定因果關(guān)系，采取預(yù)防和糾正措施。要消除阻力，可按下列方法進(jìn)行： ? 營造濃厚的質(zhì)量改進(jìn)環(huán)境 。 ? 教育和培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)不同階段、不同人員和不同需要來確定，一 般包括兩個方面： —— 質(zhì)量管理的原理和實(shí)踐（包括質(zhì)量改進(jìn)的基本知識）。 ? 質(zhì)量改進(jìn)要求：迅速確定原因，及時采取糾正措施，及時恢復(fù)正常狀態(tài) ?定義：由于某種臨時性的原因，造成質(zhì)量狀況突然不斷惡化，需要及時進(jìn)行改進(jìn)，使其恢復(fù)原狀 經(jīng)常性故障 ?定義：由于某種或某幾種非臨時性的原因，使質(zhì)量狀況長期處于不利狀態(tài)，需要采取一系列措施進(jìn)行改進(jìn)，使質(zhì)量狀況達(dá)到一個新的水平 舉例：因加工方法或加工設(shè)備落后。 ? D—— 執(zhí)行階段 按照制定的計(jì)劃要求去做，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)。 請注意： ① 切忌“沒有問題”、“質(zhì)量很好”等 自滿情緒。 ② 切忌主觀、籠統(tǒng)、粗枝大葉 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第三步，確定主因 找出影響質(zhì)量的主要因素。例如從操作者來說， 既有不同操作者的區(qū)別，又有同一操作者因心理狀況、身體狀況變化引起的不同原因，還有諸如質(zhì)量意識、工作能力等多方面的因素。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第四步，制定措施 針對影響質(zhì)量的主要因素制定措施，提出改進(jìn)計(jì)劃，并預(yù)計(jì)其效果。