標桿管理及內(nèi)部價值鏈培訓課程-全文預覽
【正文】 桿瞄準：組織實施戰(zhàn)略性的標桿瞄準活動 ， 通常要求確認出組織特定領域或職能部門的優(yōu)勢與劣勢 。 計劃制定可以借鑒項目管理 （ PM） 的框架進行 ， 對范圍 、 資源 、進度和質量進行計劃和控制 。 – 明確標桿管理目標 標桿管理并不像其字面一樣看起來那么簡單 ,也不像一些咨詢公司描述的那樣速效 ,標桿管理意味著變革 ,而變革常會付出代價并面臨阻力 ,所以一開始明確其目標 ,是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策 。 這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上 。 通過標桿 ， 美孚的顧客滿意度也大大提高 ， 因為加油站的服務生會為顧客準備好汽水和薯片 ， 甚至還會叫出老顧客的名字 。 速度小組鎖定了潘斯克公司 ， 這家公司給美國人所熱愛的 “ 印地 500汽車大賽 ”（ Indg500） 提供加油服務 ， 通常賽車風馳電掣般沖進加油站 ， 眨眼間就加滿油絕塵而去 。 當時美孚公司詢問了 4000名顧客什么對他們是最重要的 ，結果只有 20%的人認為價格最重要 ， 另外 80%的人都想要三樣東西：快捷的服務 、 能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可 。 通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較 ， 中海油認識到了自己與世界水平之間還存在著相當大的差距 ， 在員工之間產(chǎn)生危機感和緊迫感 ， 現(xiàn)在中海油從領導層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉變 ， 在制度 、 管理和科研等方面進行了深入地探索 。 中海油與之對標的主要是競爭力 。 中國海洋石油公司 2023年開始實施標桿管理 ， 中海油的各項經(jīng)濟技術指標被詳細分解 ， 并一一對應地和五家海外石油公司進行了比較 。 調查小組對這五個中心分別進行了深入細致的調查 ， 調查發(fā)現(xiàn) ， 有些服務只有在大的中心地區(qū)才能提供 ， 有些服務則通過電話進行 ， 服務中心希望把 15個品種以上的訂單進行書面匯集 ， 而這個工作實際上應該由其他部門負責 。 (Internal Benchmarking) (Competitive Benchmarking)(Functional / Generic Benchmarking)雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè) ， 該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售 。 ? 標桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品 、 服務及工作流程的系統(tǒng)而嚴格的檢查 ， 使企業(yè)整體實力得以提高 。 ? 企業(yè)通過學習 ， 借鑒競爭對手的先進方法 ，再結合自己的實際情況進行創(chuàng)新和完善 ，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略 ， 最終使企業(yè)超越競爭對手 。 企業(yè)是一個大系統(tǒng) ， 當某一環(huán)節(jié)流程都得到提高 ，才能提高整體績效 。 專業(yè)化 系統(tǒng)化 數(shù)據(jù)化 標準化 標桿管理 做專 做強 ?全面 ?成體系 ?科學 ?可 量化 ?合理 ?易實施 研發(fā) 工程 營銷 物業(yè) 招商 土地 文化 資源 變革 品牌 戰(zhàn)略 企業(yè)信息管理 人力資源管理 財務審計管理 運營管理 差 額 ? 企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平 ， 同時低估了競爭對手的實力 ， 從而導致企業(yè)停滯不前 。 營運標桿管理從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理 。 ? 標桿管理的內(nèi)容包括兩大類 ,即戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理 。? 標桿管理的起源 標桿管理 ， 又稱基準管理 ， 英文為 Benchmarking， 是在 20世紀 70年代末由施樂公司首創(chuàng) ， 后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化 。 ? 標桿思維關注更優(yōu)方法 、 更優(yōu)流程 、 更優(yōu)模式 ， 追求目標 、 流程 、 成本 、 計劃 、 信息 、 技術 、 知識 、 績效的精細化 。 營運標桿管理更注重具體運作的有效性 ,找出同行最佳運作方法 ,強調通過對環(huán)節(jié) 、 成本和差異性三個方面進行比較 ,尋求最佳運作方法 。 這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術和市場信息 ， 標桿的基準是外部企業(yè) (但非競爭者 )及其職能或業(yè)務實踐 。 ? 標桿管理可以強化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速發(fā)展的關鍵問題 。 可行 、 可信的目標 ， 有利于調動員工的積極性 ， 使績效提高最佳 。 而通過標桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個流程和系統(tǒng) ， 使內(nèi)在潛力得以提升 。 企業(yè)開展標桿管理 ， 要做好三個環(huán)節(jié)： ? 一是要樹立三個標桿； ? 二是要處理好六個階段； ? 三是要注意七大關鍵點 。 這引起了雅芳的高級管理層的重視 ， 公司決定開展內(nèi)部標桿管理解決客戶服務中心的低效率和不規(guī)范問題 。 最后 ， 要求所有服務中心人員以這個 “ 稻草人 ” 為榜樣 ， 在工作中力爭做到最佳 ，同時用詳細周密的指標體系 ， 對員工業(yè)績的改進進行評價 ， 最終建立起了具有最佳的 、統(tǒng)一服務的服務體系 。 而中海油則在世界石油公司中排名第 50位 。 其中 ， 與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為 1：4， 年產(chǎn)量之比也是 1： 4， 營業(yè)收入之比為 1： 7， 國際化程度為1： 11， 研發(fā)費用之比為 1： 。 但是美孚并沒有滿足 ， 它做了一個調查 ， 認為仍有新的利潤增長空間 。 經(jīng)過認真的尋找 ， 三個標桿都找到了 。 那里的服務員總
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