【正文】 管理者 ，才能針對給定的業(yè)務(wù)去評價公司的戰(zhàn)略地位和經(jīng)營能力 ? 業(yè)務(wù)策略必須與公司更大范圍的戰(zhàn)略相一致 ，而且應(yīng)清楚地指出公司將來的發(fā)展遠景以及為實現(xiàn)遠景所應(yīng)持有的清晰的價值觀 142 全球經(jīng)營策劃者 ? 全球業(yè)務(wù)主管需要就公司如何參與特定業(yè)務(wù)的競爭而準備綜合性戰(zhàn)略 ， 因而需要綜合各種不同的觀點 ， 協(xié)調(diào)各方的利益 ? 并不意味著全球業(yè)務(wù)主管個人擁有決定戰(zhàn)略先后 、 優(yōu)先權(quán)的眼界和能力 ， 也不表示其應(yīng)該獨自承擔起這項關(guān)鍵的任務(wù) ? 根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì) ， 非常有必要集中所有地區(qū)主管和職能經(jīng)理的觀點 ， 因為其所代表的戰(zhàn)略利益 ， 也許會與全球業(yè)務(wù)主管的動機相左 143 全球經(jīng)營策劃者 ? 當全球業(yè)務(wù)主管只不過是公司賦予國內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)理的一個頭銜時 ， 全球業(yè)務(wù)主管不僅對海外利益和發(fā)展前景反應(yīng)遲鈍 ， 而且在關(guān)鍵性決策中對國內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)能力等等過于偏愛 ? 現(xiàn)實的跨國公司中 ， 全球業(yè)務(wù)主管不一定要身在母國 。高效的經(jīng)理更多地借助于個人的和能動的控制機制 158 提高公司總體績效 ? 高層管理者必須確信他們的經(jīng)理理解自身的責(zé)任與公司整體目標之間的關(guān)系 ， 而且已經(jīng)搞清楚 ， 并一致同意公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和重點 ? 高層管理者設(shè)定必須達到的標準 ， 并通過經(jīng)常的非正式訪問來探討公司的運作 ， 快速確認經(jīng)營中出現(xiàn)的新問題和機遇 ? 高層支持的有效方法是授權(quán) ， 授以下屬清晰的責(zé)任 ， 將其收益和實現(xiàn)公司目標的責(zé)任掛鉤 ， 為每個管理群體提供資源 、 專業(yè)技術(shù) 159 提高公司總體績效 ? 高層管理者需要協(xié)調(diào)根據(jù)組織不同的前景和責(zé)任而審慎設(shè)定組織活動 ? 有三項基本的 、 需要認真管理的跨組織的流動 —— 貨物 、 資源和信息 —— 每一種都需要不同的協(xié)調(diào)方式 ? 常規(guī)性的信息可以通過正式的職能系統(tǒng)進行傳遞和管理 ， 但關(guān)鍵知識的產(chǎn)生和傳遞則主要通過個人接觸來完成 ， 高層管理者需要創(chuàng)立和培養(yǎng)驅(qū)動這些關(guān)鍵流的人際關(guān)系 160 確保持續(xù)創(chuàng)新 ? 當成功的戰(zhàn)略被抬高到真理的地位 ， 有效的組織程序被作為教條制度化時 ， 一個公司會因其短期持續(xù)的成功而走向長期的消亡 ? 降低內(nèi)部的官僚主義 ， 并讓公司持續(xù)面向顧客 ， 以及以最好的競爭對手作為參照 ， 確保公司的外部導(dǎo)向 ? 以某種方式持續(xù)地質(zhì)疑 、 挑戰(zhàn) 、 激勵 ， 及以一種迫使組織適應(yīng)和學(xué)習(xí)的方法來改變事務(wù) ? 通過定義公司使命和價值取向 ， 給管理層提供一些靈活的手段和空間 161 未來的跨國公司 ? 三大核心過程 ? 創(chuàng)業(yè)過程：激發(fā)企業(yè)尋求機會 、 著眼外部的能力 ， 以開拓新的市場和業(yè)務(wù) ? 整合過程：使其統(tǒng)籌聯(lián)系 、 靈活運用全球的資源和能力 ， 建立一個成功的企業(yè) ? 更新過程：使企業(yè)能夠不斷挑戰(zhàn)自我 ，以維持 、 煥發(fā)旺盛的活力 ? 對三個過程的有效管理 ， 要求基層 、 中層和高層管理者扮演不同角色 ， 承擔不同職責(zé) 162 創(chuàng)業(yè)過程 ? 隨著智力和技術(shù)成為稀缺資源 ， 管理的任務(wù)是利用廣大基層管理者的知識 ， 抓住瞬息即逝的機遇 ， 即重點必須放在權(quán)力結(jié)構(gòu)的底層 ? 基層創(chuàng)業(yè)者將是公司的先鋒隊 ， 其職責(zé)在于創(chuàng)造和推動新的增長機會 ? 中層指導(dǎo)者將在考察 、 推動 、 支援基層的開創(chuàng)性活動中起到重要的支持作用 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者要制定公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略 ， 為開創(chuàng)性活動劃定范圍 ， 并設(shè)置績效標準 163 整合過程 ? 基層創(chuàng)業(yè)者對不同產(chǎn)品 、 職能 、 地區(qū)單位之間在經(jīng)營中發(fā)生的相互依存行為進行管理 ，以保證對日常活動的整合 ? 中層指導(dǎo)者推動各研究 、 生產(chǎn) 、 營銷單位的不同技術(shù) 、 能力和資源之間的聯(lián)系 ， 確保公司不斷上升 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)則是發(fā)展 、 培育和植入一套清晰的 、 積極的組織價值 164 更新過程 ? 在充滿變化的環(huán)境中 ， 企業(yè)必須具備管理戰(zhàn)略更新的能力 ? 合理化：為不斷提高經(jīng)營績效 ， 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行優(yōu)化重組 ? 再造活力：開創(chuàng)新資源和業(yè)務(wù) ， 挑戰(zhàn)并改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則 ， 并以跳躍的方式跨越競爭 ? 合理優(yōu)化為再造活力提供資源 ， 再造活力為合理優(yōu)化指明方向 ， 增添能量 165 更新過程 ? 基層創(chuàng)業(yè)者激發(fā) 、 保持本部門人員創(chuàng)業(yè)的熱情和投入 ? 中層指導(dǎo)者必須注重協(xié)調(diào)推進合理優(yōu)化和再造活力間此消彼長的關(guān)系 ， 管理好創(chuàng)建新資源和延伸已有資源間的矛盾 ， 以及公司績效要求的內(nèi)在沖突 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)則是在短期和長期 、 當前績效和未來目標 、 結(jié)構(gòu)重組和再造活力之間尋找突破口 ， 并加以管理 。 同時 ，這些強大而集中力量的存在 ， 使得公司有倒閉解體的風(fēng)險 ? 一個精心設(shè)計和嚴謹描述的未來景象 ， 不僅能成為策略指導(dǎo)的燈塔 ， 而且更是組織穩(wěn)定的基石 156 提供方向和目標 ? 關(guān)于戰(zhàn)略目標的描述 ， 必須清晰 、 簡明 、 有關(guān)聯(lián) ， 而且要持續(xù)加強 ， 這是戰(zhàn)略遠景不斷清晰的關(guān)鍵 ? 持續(xù)性是戰(zhàn)略目標的第二關(guān)鍵特征 ， 它能指出公司的方向和目標 ， 盡管存在領(lǐng)導(dǎo)層更迭和短期經(jīng)營重心調(diào)整 ， 管理層也必須堅持公司的核心戰(zhàn)略目標和組織的價值所有 ? 在進行戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方向交流時 ， 建立起跨越整個組織各個單元的一致性非常重要 157 提高公司總體績效 ? 最高管理層必須在短期經(jīng)營中取得良好成績 ，以在競爭中求生存 ， 贏得股東的信賴 。 132 對區(qū)域需求作出反應(yīng) ? 公司自覺地運用內(nèi)部市場機制來指導(dǎo)和約束總部的各項職能活動 ， 使那些負責(zé)研發(fā) 、 制造和銷售的主管時時都感覺到壓力和緊迫感 ? 松下把研究預(yù)算分為公司項目和產(chǎn)品項目 ，從而建立一種技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向可以通過競爭來選擇的機制 ? 這一做法使各研究機構(gòu)為獲得項目及配套預(yù)算而展開競爭 ， 從而迫使研究人員接近市場 133 管理責(zé)任的轉(zhuǎn)移 ? 在地區(qū) 地區(qū)模式下 ， 跨越研究 、 制造和營銷等部門的職能整合是通過更小 、 在各職能活動上更為接近的單位來推動 ? 松下主要依靠人員流動來建立這一體系 。 130 集中子公司的投入 ? 有意識地建立并維持總部與子公司的多維聯(lián)系 ， 其反映公司的開放意識：母公司并不是一個同質(zhì)體 ， 而是一個由不同興趣和不同萬分構(gòu)成的結(jié)合體 ， 每個部分的存在都有其合理性和必要性 ? 盡量保留不同部門各種不同的觀點 、 地位和特別權(quán)利 ， 使子公司確信其與總部的相應(yīng)部門有著多種聯(lián)系 ， 并相信這些部門能夠反映其意見 ， 并為之而爭辯 131 集中子公司的投入 負責(zé)松下電子美國公司視像產(chǎn)品部門的副總經(jīng)理在松下電子貿(mào)易公司中有很深的基礎(chǔ) ， 松下電子貿(mào)易公司是一個全面負責(zé)松下公司海外業(yè)務(wù)的部門 。 關(guān)鍵的任務(wù)是重新指導(dǎo)經(jīng)理們的思想并重新塑造核心決策體系 105 管理傳統(tǒng) ? 雖然行業(yè)分析能夠揭示公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與市場機遇 ， 但公司實現(xiàn)這些承諾的能力很大程度上受現(xiàn)有的資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 、 以往的管理職責(zé)界定以及根深蒂固的組織規(guī)范的影響 ? 公司的組織是在當前的任務(wù)要求和過去的內(nèi)在管理偏好的共同作用下形成的 。 在外部環(huán)境發(fā)生變化的情形下 ， 堅持不放棄聯(lián)盟也會造成很大損失 96 關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 目標 、 范圍和聯(lián)盟的管理是否靈活適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境是關(guān)鍵 ? 學(xué)習(xí)是企業(yè)從聯(lián)盟中獲得的最大收益 。 由于進入這三個發(fā)達且具有高度競爭性市場的任何一個都非常困難且成本很高 ， 許多在三地實力不平衡的企業(yè)將戰(zhàn)略聯(lián)盟作為建立三地位置的可行方法 85 戰(zhàn)略聯(lián)盟 兩個流行管理觀念： ? 不離本行：鼓勵經(jīng)理人員分割價值鏈 ， 將資金 、 精力和注意力集中在企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢上 ， 通過外購或建立聯(lián)盟的方式向外擴張經(jīng)營 86 戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本與風(fēng)險 戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴合作關(guān)系也存在成本與風(fēng)險： ? 當相互聯(lián)盟的企業(yè)既存在合作關(guān)系 ， 也存在競爭關(guān)系時 ， 一方有可能利用聯(lián)盟形式來發(fā)展自身的相對優(yōu)勢 ， 給對方企業(yè)造成風(fēng)險 ? 公司以外管理合作關(guān)系的戰(zhàn)略和組織的復(fù)雜性 ， 也會帶來額外的成本與風(fēng)險 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟有如婚姻 ， 只有雙方都具有合作競爭的態(tài)度 ， 都遵守約定 ， 才能奏效 87 競爭性合作 ? 合作伙伴在合作所規(guī)定的范圍之外是激烈的競爭者 ? 這樣的合作關(guān)系可能會使合作伙伴的一方或雙方只關(guān)注發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢，或至少這種合作關(guān)系對雙方產(chǎn)生不對等的效應(yīng)，進而改變其相對競爭地位 88 競爭性合作 ? 出于獲得能使雙方互惠互利的技術(shù)與資源的合作，完全有可能導(dǎo)致在合作過程中，一方學(xué)習(xí)另一方技術(shù)優(yōu)勢的同時，也在保護自身的技術(shù)優(yōu)勢，最終還有可能拋棄合作者獨享使用所帶來的收益 ? 在合作過程中，可以通過積極主動的投資，并利用合作關(guān)系侵蝕對方的競爭優(yōu)勢，從而使占優(yōu)勢地位的企業(yè)在保證自身獨立的前提下，有效地約束另一方 89 戰(zhàn)略與組織復(fù)雜性 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟要求企業(yè)成員跨越組織邊界進行合作 ， 而企業(yè)成員明白風(fēng)險與報酬會影響企業(yè)的財務(wù)狀況 ， 并直接或間接影響到其自身收益 ， 因而產(chǎn)生戰(zhàn)略與組織上的復(fù)雜性 ， 并帶來額外的管理成本 ? 聯(lián)盟成員由于各自不同的管理傳統(tǒng) ， 給聯(lián)盟帶來不同的戰(zhàn)略思路與管理實踐 ， 使得組織問題更加復(fù)雜 90 戰(zhàn)略與組織復(fù)雜性 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟中存在著巨大的經(jīng)濟 、 政治 、 社會和文化系統(tǒng)差異 ? 經(jīng)營范圍廣泛進一步造成了組織的復(fù)雜性 ? 合作關(guān)系因為不斷變化的環(huán)境因素而變得更為復(fù)雜 91 建立合作企業(yè) 聯(lián)盟前合作雙方進行選擇 、 談判過程的質(zhì)量會影響到聯(lián)盟相互期望的清晰程度 。 ? 跨國公司必須創(chuàng)造一個更為精致而多樣化的資產(chǎn)與能力組合：集中一些資源在母國，集中一些資源在國外，分配其他資源于其他國家，并通過強有力的內(nèi)部依賴性使這些分散而專業(yè)化的資源結(jié)為整體 73 戰(zhàn)略選擇 多國公司 國際公司 全球公司 跨國公司 戰(zhàn)略關(guān)注點 國家的差異 創(chuàng)新 全球效率 戰(zhàn)略導(dǎo)向 通過強大的、隨機應(yīng)變的和開拓性的運營建立靈活性，以以國家差別做出反應(yīng) 通過全球范圍的分散和適應(yīng)來利用母公司的知識和能力 通過集中化、全球規(guī)模運營來建立成本優(yōu)勢 同時發(fā)展全球效率、靈活性和全球范圍的學(xué)習(xí)能力 資產(chǎn)和能力組合 分散化和一定程度的自足 核心競爭資源集中，其他的則分散 集中化和全球規(guī)?；? 分散化、互相依賴以及專門化 74 捍衛(wèi)全球支配地位 ? 已在世界范圍內(nèi)建立起強大歷史地位的公司 ，其過去的成功常常是建立在其特殊的戰(zhàn)略能力和與產(chǎn)業(yè)內(nèi)環(huán)境力量的配合上 ? 新興的競爭環(huán)境要求必須同時掌握全球效率 、多國適應(yīng)性和全球范圍的學(xué)習(xí)能力 。 68 戰(zhàn)略選擇 —— 國際戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略主要關(guān)注于全球基礎(chǔ)上的創(chuàng)造與創(chuàng)新的利用 。 ?沒有資源和責(zé)任對其所處環(huán)境進行感知與反應(yīng) ?集中決策程序常對總部外的知識累積感覺遲鈍 子公司擁有較高水平的當?shù)刭Y源和自主權(quán)時 ，也可能不能獲得全球?qū)W習(xí)的收益 ， 其對不同部門所產(chǎn)生的知識與技能缺乏轉(zhuǎn)移與綜合能力 ，并可歸因于分權(quán)所帶來的三個影響 —— 地方忠誠 、 地區(qū)保護和非此地發(fā)明 。 56 全球?qū)W習(xí)能力 多樣性的存在并不能保證學(xué)習(xí)的發(fā)生 ， 只是提供一種潛在的可能 。效率提升取決于： 1）產(chǎn)出價值的增加； 2）投入價值的減少； 3）同時實現(xiàn) 家電 電信交換設(shè)備 汽車 水泥 包裝食品 豐田 福特 菲亞特 源于全球一體化的效率收益 源于國家敏感性的差異化收益 52 多國適應(yīng)性 多國適應(yīng)性：跨國公司管理和利用由全球環(huán)境多樣性和易變性而產(chǎn)生的風(fēng)險與機會的能力 。 愛建立在雙方互惠互利的基礎(chǔ)之上 。 ? 更高產(chǎn)量創(chuàng)造了更廣范圍內(nèi)提供標準化產(chǎn)品的需要 ? 規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展使得生產(chǎn)者更愿意建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò) ， 提供安裝支持 、 服務(wù)和維修以及消費者信用等方面的需要 ， 也是創(chuàng)建營銷網(wǎng)絡(luò)的推動因素 36 要素成本