持續(xù)改進組織-全文預(yù)覽
【正文】 員工的培訓(xùn)、在職員工的培訓(xùn)、離職培訓(xùn) – 按培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容分：專業(yè)知識與技能培訓(xùn)、職務(wù)輪換培訓(xùn)、提升培訓(xùn)、設(shè)置助理職務(wù)、設(shè)置臨時職務(wù) 167。 ——托馬斯 .（ IBM創(chuàng)始人） 主要內(nèi)容 ? 人力資源計劃 ? 員工的招聘 ? 人員的培訓(xùn) ? 績效的評估 ? 職業(yè)計劃與發(fā)展 167。 3. 在什么條件下，機械式組織最為有效？有機式組織有是在什么條件下最有效？ 4. 討論題 5. 你能調(diào)和這兩種主張嗎？（ 1）組織應(yīng)盡可能減少層次以增進協(xié)調(diào)；（ 2）組織應(yīng)保持窄小的管理跨度以促進控制。 1 組織與組織設(shè)計 ? 組織設(shè)計的必要性分析 ? 組織設(shè)計的任務(wù)和原則 ? 組織設(shè)計的影響因素 一、組織設(shè)計的必要性分析 – 組織設(shè)計 ：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。 —— 小阿爾弗雷德 . 主要內(nèi)容 ? 組織設(shè)計 ? 人力資源管理 ? 組織變革與組織文化 第八章 組織設(shè)計 ? 組織與組織設(shè)計 ? 組織的部門化 ? 組織的層級化 167。 3 組織的層級化 ? 組織的層級化與管理幅度 ? 組織的層級化與集分權(quán) ? 組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化 一、組織的層級化與集分權(quán) ? 職權(quán)的來源及其形式 – 職權(quán)被接受的條件：了解內(nèi)容、與組織的宗旨一致、與本人的興趣一致、適合的體力與精力 – 職權(quán)的形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán) ? 組織層級化中的權(quán)利來源與分配 – 強制權(quán)力、獎勵權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力 ? 組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán) – 分權(quán)程度判斷標(biāo)準(zhǔn)：決策的數(shù)量、重要性、影響面、審核 – 影響分權(quán)程度的主要因素：組織規(guī)模、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長階段 ? 組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán) 組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán) – 授權(quán)的含義及其有效性 ? 授權(quán)的含義：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任 ? 授權(quán)時組織要提供的要素條件：共享的信息、知識與技能、權(quán)力、對績效的獎勵 – 授權(quán)的過程 ? 授權(quán)診斷階段、授權(quán)實施階段、授權(quán)反饋階段 – 授權(quán)的原則 ? 重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級差授權(quán)原則 三、組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化 ? 組織層級化設(shè)計中的兩種結(jié)構(gòu)形式 – 層級組織：機械式組織、官僚式組織、封閉式組織 – 有機組織：柔性組織 ? 組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機化 – 職能型結(jié)構(gòu) – 分部型結(jié)構(gòu) – 矩陣型結(jié)構(gòu) – 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) – 兩個典型的組織單元：任務(wù)小組、委員會結(jié)構(gòu) 全球性職能型組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 生產(chǎn) 副總經(jīng)理 銷售 副總經(jīng)理 財務(wù) 國內(nèi)外各 生產(chǎn)廠 國內(nèi)外各 銷售機構(gòu) 國內(nèi)外各 財務(wù)機構(gòu) 全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 （北美、歐洲等 ） 副總經(jīng)理 （ D產(chǎn)品部 ） 職能部門 （生產(chǎn)、銷售等 ） 副總經(jīng)理 （ A產(chǎn)品部 ） 副總經(jīng)理 （ B產(chǎn)品部 ） 副總經(jīng)理 （ C產(chǎn)品部 ） 全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 地區(qū)分部職能部門 子公司英國 子公司法國 子公司德國 職能部門 副總經(jīng)理 北美洲 副總經(jīng)理 歐洲 副總經(jīng)理 亞洲 總公司職能部門 副總經(jīng)理 南美洲 全球性矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 德國 美國 公司職能部 東半球經(jīng)理 西半球經(jīng)理 產(chǎn)品集團經(jīng)理 德國 美國 產(chǎn)品線 B 產(chǎn)品線 A 獨立的研發(fā) 和咨詢機構(gòu) 廣告代理商 制造廠商 代理銷售商 項目 管理 小組 圖 88 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖 復(fù)習(xí)題 1. 寬管理跨度與窄管理跨度，哪個更有效？為什么？ 2. 權(quán)力的五種來源是什么？管理者可以采取哪些方式進行部門化？解釋技術(shù)分類框架，并討論對組織設(shè)計的意義。 第九章 人力資源管理 廣廈的構(gòu)筑離不開資本，企業(yè)的經(jīng)營需要人才。 2 員工的招聘（續(xù)） – 員工招聘的程序與方法 ? 制定并落實招聘計劃 ? 對應(yīng)聘者進行初選 ? 對初選合格者進行知識與能力的考核 – 智力與知識測試、競聘講演與答辯、案例分析與候選人實際能力考核 ? 選定錄用員工 ? 評價
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