打造企業(yè)狼性執(zhí)行力培訓(xùn)教材-全文預(yù)覽
【正文】 的員工卻不成長？ ⊙ 為什么自己累得要命，下屬卻無事可做？ ⊙ 為什么不知不覺下屬的責(zé)任就跑到你的身上？ ⊙ 為什么下屬說你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說你“心太軟”？ ⊙ 為什么有功勞就說是自己的，有過錯就說是別人的？ 結(jié)論： 核心決定成?。? 沒有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不行的 3大危害： 戰(zhàn)略不落實(shí)！ 團(tuán)隊(duì)不成長！ 公司不賺錢！ 所有中層必須回答的第 1個問題： 做企業(yè)的負(fù)債還是資產(chǎn)？ 企業(yè)有負(fù)債和資產(chǎn)，企業(yè)的人力資源同樣也有負(fù)債和資產(chǎn)。 所以 ， 當(dāng)許多房地產(chǎn)公司 ， 仍然在熱衷于如何炒作概念 ， 要把全世界的風(fēng)光都搬到中國時 ， 王石已經(jīng)在萬科發(fā)出提問：連索尼這樣優(yōu)秀的公司 ， 都會出現(xiàn)連續(xù)幾年的衰退 ， 那么萬科如何面對未來的風(fēng)險或不確定性 ？ 偉大的企業(yè)永遠(yuǎn)是那些不斷超越自己 ， 永遠(yuǎn)為未來的變革做好準(zhǔn)備的企業(yè) 。 于是他建班子 、 定戰(zhàn)略 、 帶隊(duì)伍 ， 才把聯(lián)想帶到今天 。 虎很威風(fēng)，獅子也很威風(fēng)，但那不是你要去做虎或獅子的理由。 團(tuán)隊(duì)＞個人 ? 第 3大錯誤： 到處都是重點(diǎn) 這個月我們有 10個重點(diǎn) ， 證明你沒有一個重點(diǎn) ， 建議一個月的重點(diǎn)僅圍繞一個主題 。 杰克 .韋爾奇和 GE公司的 “三不一結(jié)果” 三不： 不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力； 不是領(lǐng)導(dǎo)裁員，而是業(yè)務(wù)裁員，制度裁員，對事不對人； 不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大弱點(diǎn)。 華為的冬天 ? 華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題，我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機(jī)。 ? 企業(yè)高管不相信理由，必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何彈性，否則就將淘汰出局，因?yàn)槠髽I(yè)不需要滿嘴借口的員工。 ? 一個職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工。 ? 管理者絕不把精力放在落后員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上?！比绻襟w只集中在部分球員時，他就會對新聞官下達(dá)嚴(yán)令：“到世界杯前，讓國家隊(duì) 23名球員全部都能登上報紙和廣播，已經(jīng)接受過一次采訪的球員，以后就不能進(jìn)行正式的采訪了。” ? 管理者最大的使命就是使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。 ? 制度的制定者往往是制度的破壞者，制度的執(zhí)行上領(lǐng)導(dǎo)也要做第一推動。 ? 企業(yè)的原則是不允許違反的，如果你不能遵守這些原則，就只能選擇離開。 ? 在軍隊(duì)里如果我們不去懲罰那些違反軍紀(jì)，臨陣脫逃的士兵，就是在懲罰那些遵章守紀(jì)，甘愿奉獻(xiàn)的士兵。 這 8項(xiàng)原則，針對的仍然是 IBM的文化。 ５．我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 1993年，郭士納提出了 IBM改革的 8項(xiàng)原則 ： 1．市場是我們一切行動背后的推動力。他做得最多的一件事，就是重新給公司行為定位，郭士納宣布， IBM要確立一種新的行為規(guī)范：客戶第一、 IBM第二、各項(xiàng)業(yè)務(wù)第三； IBM需要做的是“關(guān)注客戶而不是關(guān)注公司內(nèi)部程序和爭吵，尤其是要更快地讓我們的產(chǎn)品上市”。曾擔(dān)任過 IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展的資深副總裁吉姆 曾經(jīng)在某個時期， IBM開發(fā)出了 CMOS（互補(bǔ)金屬氧化物半導(dǎo)體），這種低成本的微型芯片可以取代傳統(tǒng)的大型機(jī)處理器，但是 IBM的管理層否定了 CMOS技術(shù)，他們充滿自信，以為競爭對手不會采納這一技術(shù)。 IBM當(dāng)年為制造 360系統(tǒng)電腦，建了 5家工廠，但這個任務(wù)當(dāng)時對 IBM來說太復(fù)雜了，結(jié)果只好通過增加大量雇員來解決混亂。這時的 IBM表面上仍然很強(qiáng)大，但它的內(nèi)部文化已經(jīng)從那個充滿活力的狼，變成了一只沒有斗志的羊了。但郭士納卻做了一個令業(yè)界振奮的決定，保持 IBM的完整性！在他看來，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，就是說 IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯過了 PC大發(fā)展的機(jī)會，從戰(zhàn)略控制上放棄了芯片與操作軟件的主動權(quán)，將其給了英特爾和微軟。 ※ 上個世紀(jì)七、八十年代， IBM還很得意地沉浸在行業(yè)霸主的優(yōu)越感中，但進(jìn)入 90年代后， IBM突然發(fā)現(xiàn)，自己已被個人電腦（ PC）的新潮流所拋棄了， IBM仍然是大型機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，但大型機(jī)的價格和利潤卻在一天天地下降。所以像沃爾瑪、 GE這樣的企業(yè)能夠保持活力的答案就在于這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人，奉行的是“強(qiáng)者淘汰弱者”的狼性哲學(xué)。 ? 沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面。打造企業(yè)狼性執(zhí)行力 問題： ⊙ 為什么新員工開始時激情澎湃，一段時間之后卻出現(xiàn)了平庸？ ⊙ 為什么領(lǐng)導(dǎo)每天感到危機(jī)四伏，而員工還依然無動于衷？ ⊙ 為什么隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)充，而人員
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1