【正文】 是否已獲下一級的項目管理師資格）、技能認證級別、績效考核結(jié)果、項目業(yè)績。 、技能認證等級及任項目管理 經(jīng)理 的資格要求： 項目經(jīng)理類型 最低的項目管理師認證資格 項目管理師技能認證要求最低等級 資深項目總監(jiān) 主任級項目管理師 6 級 一級項目管理師 5 級 項 目總監(jiān) 二級項目管理師 4 級 資深項目經(jīng)理 三級項目管理師 3 級 高級項目經(jīng)理 助理項目管理師 2 級 項目經(jīng)理 助理項目管理師 2 級 ： （ 1）說明符合基本條件的技術(shù) /業(yè)務(wù) /管理跑道員工，均可參加項目管理技能認證、在具備必要任職條件后評聘項目管理師專業(yè)資格。 (2)國家 HR經(jīng)理要協(xié)助部門負責人來考察分析本地員工的職業(yè)發(fā)展需求，幫助本地員工制定技能提升計劃及職業(yè)生涯規(guī)劃，為本地員工 創(chuàng)造職業(yè)晉升的機會。 １２ （ 3）原則上 每年職稱晉升不超過一級，降級不得超過兩級。 2． 2． 2． 2中方職工的職稱管理： 。 （ 1）員工降職后，工資級別應(yīng)調(diào)整至新職級對應(yīng)的工資區(qū)間。 （ 4） 禁止高級職稱名額就低使用 。 （ 2） 免職管理干部統(tǒng)一參加高職評聘 。 技術(shù)、業(yè)務(wù)職稱 公司規(guī)定的職稱評聘 具備的最低技能認證等級 技術(shù)線 業(yè)務(wù)線 三級主任工程師 一級業(yè)務(wù)經(jīng)理 Ⅲ級 高級工程師、工程師 二級業(yè)務(wù)經(jīng)理、三級業(yè)務(wù)經(jīng)理 Ⅱ級 助理工程師 業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)員 Ⅰ級 （ 1） 嚴格降職比例要求。 （ 1） 職員高職評聘每年 2次，由人力資源中心統(tǒng)一組織； （ 2）職員非高職評聘每年 2次； 。 其中， 技術(shù)線的二級、一級主任高級工程師和業(yè)務(wù)線的以及業(yè)務(wù)主任為專家級職稱。 （ 2） 部門組織結(jié)構(gòu)及職位的設(shè)置、變更和撤銷必須按照公司規(guī)定的流程審批 和備案 ，各單位不得擅自 對組織機構(gòu)和職位進行設(shè)置、變更和撤銷。 2． 機構(gòu) 設(shè)置 及職位管理 2． 1工作 標準： 重點內(nèi)容 成熟階段 (HR 管理成熟度 )成長階段 (HR 管理成熟度 新進階段 (HR 管理成熟度 ９ 要求 要求 )要求 組織架構(gòu) /部門職責 已有清晰、完整的組織架構(gòu)圖 / 部門職責文件 已有完整的組織架構(gòu) / 部門職責文件 已有完整的組織架構(gòu) / 部門職責文件 職位說明書及職級評定 有各典型崗位標準的職位說明書； 已建立本地員工職級體系； 每年至少組織了一次職級評定。 ? 本地 臨時工 ：職位級別（ PC）在 47級以下的非保密崗位員工，一般為技工、售后操作層人員等輔助性崗位員工，根據(jù)工作需要簽訂一年或以下的短期雇傭合同。 有以下幾種，可以通過其不同的工號而進行區(qū)分 。 各代表處須嚴格按照審定的人力資源規(guī)劃來進行人員管理 ， 嚴格按照 公司 審批的編制來進行人員的調(diào)動及招聘工作。成長階段，要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展制定出完整的人力資源規(guī)劃， 且 要體現(xiàn)循序漸進原則。 公司頒布的各項人力資源政策、 制度和流程 ，均可登錄 ，按照 公司資產(chǎn) /分類瀏覽 /按類型的路徑查 閱 。 因此，循序漸進的推進中興人力資源體系建設(shè)，打造一支國際化的人才團隊和管理團隊，是今后相當長時間中興通訊的重要戰(zhàn)略和任務(wù)。 4． 海外國家 HR經(jīng)理考核 KPI指標及說明。 后備干部名單列表、后備干部在崗培訓(xùn)管理辦法 、后備干部以師帶徒列表 第二部分 海外國家 HR 經(jīng)理的工作考核說明 1． HR 二部具有對國家 HR 經(jīng)理的最終考核權(quán) 、調(diào)薪權(quán)和 獎金分配權(quán) 。 當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)定舉例、勞動合同模版或者舉例 當?shù)丶倨谝?guī)定、加班制度以及其他相關(guān)制度 離職管理辦法、勞動糾紛處理流程及管理辦法 績效管理 績效考核細則 績效目標 績效改進計劃 ，有比較明確的業(yè)績考核指標，并分解到科室和個人； 訂了《員工績效目標責任書》； ，對于考核為 C2 的員工簽訂了《績效改進計劃書》。 某個培訓(xùn)檔案舉例 某個外排培訓(xùn)協(xié)議舉例 勞動關(guān)系管理 及海外合法化用工 當?shù)貏趧臃? 勞動合同法 當?shù)貍鹘y(tǒng)勞動規(guī)范 離職面談 《勞動法》或 相關(guān)法規(guī)，制定了針對性的《勞動合同》， ，有當?shù)丶影嘁约靶劫Y的規(guī)定文檔。 。 ，對員工離職有預(yù)警。 代表處人力資源規(guī)劃報告、每月或者每季度人力盤點報告、人力效率分析報告。 與所常駐國家的相關(guān)政府部門，如移民局、勞動局、 各 HR 咨詢 機構(gòu) 、各招聘服務(wù)機構(gòu)、各主 ４ 要大學(xué) 等， 以及我駐外使館等建立 良好的關(guān)系 。 指導(dǎo)和 監(jiān)督離職員工的流程報批、手續(xù)辦理，進行離職面談和原因分析； 負責 代表處勞動糾紛的協(xié)調(diào)和處理 ； 查閱、更新人事在線的各項信息， 如人員信息、考核信息、技能認證信息、員工職位信息等； 負責代表處內(nèi)部 各項 人事檔案的建立和管理 。 面試合規(guī)性； 人員到位及時率、合格率 ； 調(diào)動的合規(guī)性 執(zhí)行 ； 面試否決權(quán) 轉(zhuǎn)正 管理 組織和監(jiān)督“以師帶徒”的 推動和 實施； 組織 和指導(dǎo) 新員工轉(zhuǎn)正 手續(xù)的辦理，如轉(zhuǎn)正 申請 、 轉(zhuǎn)正評估和轉(zhuǎn)正報批 等 以師帶徒及時率 、覆蓋率 ； 新員工轉(zhuǎn)正及時率 組織實施 培訓(xùn) 管理 了解、分析和評估培訓(xùn)需求， 設(shè)計培訓(xùn)課程， 擬定培訓(xùn)計劃； 組織實施培訓(xùn)計劃； 管理、反饋評估結(jié)果； 組織 對培訓(xùn)結(jié)果的應(yīng)用 ； 負責兼職講師隊伍的建設(shè) ； 負責代表處培訓(xùn)文檔的管理 。國家 HR經(jīng)理一方面要積極、主動的為代表處員工提供有效的、 ２ 高效的、良好的 HR業(yè)務(wù)支撐 ，為他們協(xié)調(diào) 和 提供 HR 的各類 資源（如政策、工具和信息等），另一方面 還要 監(jiān)督、指導(dǎo)、敦促 代表處按照公司的 HR工作規(guī)則和要求運 營 ，開發(fā)既符合公司政策、又符合代表處業(yè)務(wù)需求的 HR 管理工具 。 作為 公司 HR二部 派駐 海外代表處的 HR管理 責任人，國家 HR 經(jīng)理必須充分理解和掌握公司 的 HR 政策 以及下達的 各項工作 任務(wù)，結(jié)合代表處實際情況轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的方案和舉措， 并通過有效的 策劃、 推動，使 之 有效 實施和 落地。 １ 目錄 第一部分 海外國家 HR經(jīng)理的工作定位及職責?? ?? ???????????? 3 第二部分 海外國家 HR經(jīng)理的工作考核指標說明??????????????? 3 第 三 部分 海外國家 HR經(jīng)理日常 工作指南 ???????????????? ?? 7 人力資源規(guī)劃 ??????????????????????? 7 機構(gòu)設(shè)置及職位管理 ???????????????????? 8 招聘管理 ???????????????????????? 10 培訓(xùn) 管理 ???????????????????????? 13 績效管理 ? ??????????????????????? 15 薪酬福利管理 ?????????????????????? 17 干部管理 ???????????????????????? 20 人事服務(wù)流程規(guī)范 ???????????????????? 22 員工關(guān)系及文化管理 ??????????????????? 26 第一部分 海外國家 HR 經(jīng)理的 管理組織架構(gòu)、 工作定位及職責 中興作為國際化高科技公司，人力資源是其第一生產(chǎn)要素和推動力 ，作為 中興國際化 戰(zhàn)略的重要支撐， 國際化人力資源體系的打造更是重中之重。 HR政策 、任務(wù) 的貫徹和 策劃 實施者 。 。 2． 海外國家 HR經(jīng)理 基本 責權(quán) 說明 職責 范圍 主要工作 職責 關(guān)鍵績效指標 參考 職權(quán) 制度 建設(shè) 根據(jù)公 司 HR 政策 以及所在國家的法律法規(guī)， 組織 制定或 修訂 適合代表處 海外 代表處 實際和需要 的 HR 管理制度、流程和規(guī)則，并組織 報批 、宣貫 和 實施 ； 審核 代表處內(nèi)部 的 HR 管理 政策 制度草擬的有效性； 制度執(zhí)行的有效性 草擬 審核 組織 建設(shè) 組織代表處的管理架構(gòu)設(shè)計、崗位配備和編制確定，并通過正式的流程報批、備案 ； 組織和指導(dǎo) 代表處內(nèi)部 各部門職務(wù)說明書編寫及職位評估 ； 組織 代表處內(nèi)部 人才梯隊 和骨干隊伍建設(shè) 建設(shè) ，并對人才 信息 進行維護和更新 ； 機構(gòu)設(shè)置的合理性 建議 草擬 招聘 調(diào)配 管理 根據(jù)用人需求和額定 編制， 確定招聘計劃， 選擇適當?shù)恼衅竿緩?，發(fā)布招聘信息 ； 負責組織面試評估，包括 簡歷收集、 簡歷 篩選、 能力 測試、專業(yè)面試和綜合評估， 確定目標 候選人； 根據(jù)流程 組織 入職審批 和跟進 、指導(dǎo) 入職 手續(xù)、出國手續(xù)的辦理 ； 建設(shè)代表處 內(nèi)部 重要崗位的人才簡歷 庫 ； 建設(shè)代表處內(nèi)部的面試官隊伍 。 企業(yè)文化建設(shè)的有效性 組織實施 SSC 建設(shè) 負責代表處人事政策的宣貫和答疑； 組織代表處員工勞動合同的新簽、續(xù)簽和更新等； 指導(dǎo)和監(jiān)督 員工 調(diào)動手續(xù)的辦理 ，并協(xié)調(diào)處理調(diào)動中出現(xiàn)的異常。 所常駐國家本地員工的跨文 化特征，包括當?shù)氐恼畏伞⑽幕曀?、人文特征；當?shù)厝说娘L土人情、 思維習慣、行為特點和喜好忌諱 等 ； 了解市場基本信息，比如客戶及其業(yè)務(wù)類型、與我司業(yè)務(wù)、盈利能力、對手情況（項目、人員、組織架構(gòu)）； 所常駐國家的合法化管理內(nèi)容，尤其是 當?shù)氐膭趧臃煞ㄒ?guī) 、 慣例 習慣 等； 了解相關(guān)行業(yè)薪資及當?shù)仄骄劫Y水平。 HR 經(jīng)理的基本動 作 /輸出 （該輸出也是國家 HR 經(jīng)理進行工作交接時必須交接的內(nèi)容） 工作模塊 重點領(lǐng)域 重點動作 和規(guī)范要求 主要輸出 招聘與調(diào)配 力盤點及效率分析報告 ，人才地圖 ，制定挖獵與反挖獵舉措 成功案例 分析（包括人員信息、和人員盤點、人事在線人員清理），并撰寫報告； 代表處有詳細人才地圖，收集了同行人才信息； 挖獵計劃和行動的策劃案以及行動記錄； 。 措施。 、月度培訓(xùn)計劃，年度培訓(xùn)計劃經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)審批并向員工發(fā)布。 年度重點項目策劃案、重點培訓(xùn)項目記錄 代表處員工脫產(chǎn)培訓(xùn)記錄表 代表處員工技能認證情況統(tǒng)計數(shù)據(jù) 培訓(xùn)管理職責 設(shè)置專兼職培訓(xùn)管理者 各單位要建立員工培訓(xùn)檔案和記錄 ，并對員工培訓(xùn)效果負責； ，外派培訓(xùn)的員工簽訂了公司要求的培訓(xùn)協(xié)議。 。 代表處績效管理辦法、針對崗位和個人的 KPI 設(shè)計 高端員工《績效目標責任書》 半年 /月度考核溝通記錄表、后 10%績效改進計劃書 ６ 干部管理 敬業(yè)度調(diào)查及分析 Q12 調(diào)查，調(diào)查問卷反饋率達到 70%以上； 《代表處敬業(yè)度調(diào)查報告》提出不足及改進舉措并加以實施； 代表處敬業(yè)度調(diào)查問卷分析報告 敬業(yè)度提升舉措 五層管理 ，對五層代表處組織競聘，并完成五層 直選或競聘的申報； 五層直選管理辦法 五層直選流程涉及文檔舉例 本地員工干部隊伍建設(shè) 地員工實施了 “ 1+1” 的管理模式，并制定有詳細的本地員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； 代表處五層 1+1 列表 本地員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 后備干部管理 按公司要求完成后備干部隊伍的選拔，同時，后備干部按公司要求參加培訓(xùn)， 對后備管理干部有制定了詳細的在崗培養(yǎng)計劃，并加以落實。月度考核由 HR 二部和各 BU HR 團隊擬定考核細則 并 具體 推行 ；半年度的 考核 由 HR 二部 根據(jù)公司的統(tǒng)一安排和組織進 行。 2020 年的 KPI 指標參考如下： 一級價值 二級價值 考核指標 考核指標說明 人力資源投入效率 人力資金效益 人均發(fā)貨額 =發(fā)貨額 /代表處正式職員（中方含職工、海納） 員工隊伍建設(shè)及穩(wěn)定性 海外員工隊伍建設(shè)與穩(wěn)定性 海外員工本地化率 =本地正式職員數(shù)量 /代表處中方、本地職員總數(shù) 員工隊伍建設(shè)及 海外員工隊伍建 本地員工離職率 =離職本地員工數(shù) /（離職本地員工數(shù) +考核期末 ７ 穩(wěn)定性 設(shè)與穩(wěn)定性 在職本地員工數(shù)） 員工隊伍建設(shè)及穩(wěn)定性 中