【正文】 現(xiàn)1 次 A 或 S 者，可抵消一次 C 的影響。 ? 連續(xù) 3 次以上 評定 等級為 S 或連續(xù) 4 次評定等級為 A 的 員工 可獲得人力資源部組織的外出 培訓機會一次及 帶薪休假 三 天。 第三節(jié) 考核方式 中層干部績效 評定 由經(jīng)營業(yè)績指標、中心滿意度反饋、模塊工作績效三個項目組成。 周期：季度。 2． 2 能力考核 通過華信慧悅公司設(shè)計的美的集團核心能力模型，內(nèi)銷專業(yè) 能力模型對中層的能力等級進行描述。 第五節(jié) 結(jié)果應(yīng)用 晉升發(fā)展。 第 二 節(jié) 考核內(nèi)容 高 層 員工 績效考核內(nèi)容主要包括經(jīng)營業(yè)績指標、管理業(yè)績指標、能力指標三個方面。 第四節(jié) 考核流程 由體系支持部擬定統(tǒng)一 績效考核表草案； 由體系支持部將草案 征求 國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理 意見，與 總經(jīng)理及總監(jiān) 溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容； 由總經(jīng)理確定高層 崗 經(jīng)營考核 指標，其內(nèi)容根據(jù)國內(nèi)營銷公司 目標與工作計劃可進行更改； 由體系支持部確定 《年度 總監(jiān) 目標 責任制 》 并呈國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理 ； 年 末， 體系支持部從才財務(wù)部索取 《年度 總監(jiān) 目標 責任制 》中 相應(yīng) 的 考核數(shù)據(jù)，由審計確認無誤，由 國內(nèi)營銷公司 總經(jīng)理 給予評分并審批 《年度 總監(jiān) 目標 責任制 》 ， 完成 后 提交體系支持部備檔 ； 體系支持部根據(jù)集團人力資源部的統(tǒng)籌安派對中層進行綜合績效評價，并且對《綜合績效發(fā)展圓桌會議表》、《綜合績效發(fā)展系統(tǒng)員工發(fā)展對話表》進行備案。 第四節(jié) 考核流程 由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門 績效考核表草案； 由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意 見，與部門 部長 溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容； 由各部門部長與體系支持部共同確定 相關(guān) KPI 作為考核 指標，其內(nèi)容根據(jù)部門目標與工作計劃可進行更改； 由體系支持部確定 《年度部門目標責任書》 并下發(fā)； 年末由體系支持部從才財務(wù)部索取 《年度部門目標責任書》 相應(yīng)考核數(shù)據(jù)，由審計確認無誤，由 國內(nèi) 營銷公司總經(jīng) 理 給予評分并審批 《 年度部門目標責任書 》 ， 完成后 提交體系支持部備檔 ； 第五節(jié) 結(jié)果應(yīng)用 第三部分 中心績效管理 第一章 區(qū)域經(jīng)理 /區(qū)域主管績效管理 第一節(jié) 區(qū)域經(jīng)理 /區(qū)域主管責任制 區(qū)域經(jīng)理責任制是產(chǎn)品管理中心 明確區(qū)域經(jīng)理責權(quán)利價值分配體系的合同制文本。 美的 東芝開利合資公司區(qū)域經(jīng)理責任制 經(jīng)營責任制考核 責任制相關(guān)說明 總 則 業(yè)務(wù)信用評價 國內(nèi)營銷公司《區(qū)域經(jīng)理責任制》的簽約期限為 1 年， 以銷售年度計算，即每一自然年度的8 月 1 日開始至次年的 7 月 31 日止。包括區(qū)域經(jīng)理責任制考核指標體系、區(qū)域經(jīng)理銷售提成核算方法、區(qū)域經(jīng)理年度銷售收入目標、中心相應(yīng)資源配置和中心內(nèi)部年度測評與統(tǒng)籌分配等模塊。 責任制相關(guān)說明 本部分主要針對區(qū)域經(jīng)理責任制文本部分的未盡事宜進行補充說明，對因不可控因素引起的責 任制調(diào)整進行必要的策略性指導，以避免引起不必要的法律糾紛。中心經(jīng)理在指導、組織區(qū)域經(jīng)理簽訂責任制文本時，應(yīng)事前就所選取的考評指標進行單獨溝通，嚴禁確定指標時中心經(jīng)理“一言堂”。 第二章 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理 第一節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理的目的及意義 06 銷售年度，制冷集團明確提出了 建立“以經(jīng)營為導向的高績效企業(yè)文化”的 戰(zhàn)略目標 ，在經(jīng)營組織進一步細分的大背景下，國內(nèi)營銷公司本著“客觀、公平、公正”的原則對產(chǎn)品管理中心區(qū)域經(jīng)理進行月度績效評估，以及時反映區(qū)域經(jīng)理的工作績效，幫助產(chǎn)品管理中心實現(xiàn)銷售年度的經(jīng)營管理指標。 在評估過程中，應(yīng)對區(qū)域經(jīng)理過去一個月的工作表現(xiàn)及效果進行客觀評估。 對評估總分低于中心平均分以下的區(qū)域經(jīng)理，中心經(jīng)理應(yīng)進行指導；低于標準分 (總分 70 分以下 )的區(qū)域經(jīng)理 ,可以進行適當?shù)慕?jīng)濟處罰 .對于排名靠前的區(qū)域經(jīng)理可以 內(nèi)部調(diào)劑正激勵，排名靠后的區(qū)域經(jīng)理給予內(nèi)部調(diào)劑負激勵。 注：區(qū)域主管由區(qū)域經(jīng)理進行月度任務(wù)的下達以及月末評估指標的填寫，結(jié)果匯總至《區(qū)域經(jīng)理（主管）績效評估匯總表》，區(qū)域經(jīng)理對數(shù)據(jù)的真實性負責。 由體系支持部將草案下發(fā)各中心征求意見，與中心人員溝通是否需要更改考核標準。 中心經(jīng)理最后審核《區(qū)域 經(jīng)理（主管）績效評估匯總表》。 中心經(jīng)理安排評估面談。總部將備檔中心區(qū)域經(jīng)理考核成績，并作為年度區(qū)域經(jīng)理責任制中中心統(tǒng)籌的制約項。 06 銷售年度，工程機管理員的考評納入職能支持模塊，物流管理員暫由總部計劃物流部單獨考評。 第五章 關(guān)于中心績效核算 第一節(jié) 周期 第二節(jié) 中心經(jīng)理對職能部門月度計劃完成及行為表現(xiàn)進行評分 績效溝通面談 考核結(jié)果應(yīng)用 。希望各中心職能支持員工對月度績效評定引起足夠重視。 第二節(jié) 銷售代表月度績效管理流程 第四章 中心職能支持員工月度績效管理 第 一 節(jié) 中心職能支持員工的范疇 現(xiàn)階段，產(chǎn)品管理中心職能支持員工為產(chǎn)品管理中心各職能模塊的在冊美的員工。 第六節(jié) 區(qū)域經(jīng)理考核與年度提成統(tǒng)籌 為保證績效考評的相對公平、公正性，區(qū)域經(jīng)理的月度績效排名采取中 心內(nèi)部按時間序列從相對比排名制。完成中心匯總程序。 中心經(jīng)理根據(jù)評估表中的具體項目，要求各職能部門提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。為保證績效面談落到實處，體系支持部將不定期對中心進行抽檢，對于不組織實施績效面談的中心經(jīng)理將給予嚴肅處理。 評估逐級進行，即體系支持部間接評估中心經(jīng)理管理績效，中心經(jīng)理評估區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理評估區(qū)域主管。 為達到更客觀和更全面，評估前，評估負責人應(yīng)征詢相關(guān)職能部門（財務(wù)、售后、終端、行政助理）的負責人對被評估區(qū)域經(jīng)理的意見，作為參考依據(jù)。 第 二 節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理流程 第 三 節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效評估管理原則 績效評估是對區(qū)域經(jīng)理工作成績的 考核方式。無重大原因，責任制指標一旦確定，中心及區(qū)域經(jīng)理個人不得擅自 做出 修改。各產(chǎn)品管理中心可根據(jù)區(qū)域經(jīng)理所轄區(qū)域的具體市場情況及相應(yīng)的年度銷售分解任務(wù)自行在區(qū)域經(jīng)理責任制考評指標庫中選取。 業(yè)務(wù)信用評 價 為了能夠在日常工作中對區(qū)域經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作開展進行有效監(jiān)控，使之不偏離內(nèi)銷公司整體年度組織目標，在區(qū)域經(jīng)理責任制考核中，設(shè)置了區(qū)域經(jīng)理 /區(qū)域主管年度業(yè)務(wù)信用評價，涵蓋工程機虛假扣分、跨區(qū)域沖貨扣分、推廣遺留問題和審計問題等項內(nèi)容。 經(jīng)營責任制考核 經(jīng)營責任制考核是整個 《區(qū)域經(jīng)理責任制》的核心部分。 區(qū)域經(jīng)理責任制的內(nèi)容框架 區(qū)域經(jīng)理責任制由總則、經(jīng)營責任制考核、業(yè)務(wù)信用評價和責任制相關(guān)說明四部分組成。 第 二 節(jié) 考核內(nèi)容 組織績效考核內(nèi)容主要包括經(jīng)營業(yè)績指標、管理業(yè)績指標、能力指標三個方面。 管理業(yè)績指標 ： 能力指標：通過能力模型中的核心能力和專業(yè)能力來進行考核。 績效等級評定等級為 B、 C 的員工不被列入綜合績效發(fā)展名單。 第四節(jié) 考核流程 由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門員工績效考核表草案； 由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門 部長 溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容； 由各部門確定中層 崗位的相關(guān) KPI 作為考核 指標，其內(nèi)容根據(jù)部門目標與工作計劃可進行更改； 由 產(chǎn)品管理中心在例會上對中層干部進行滿意度評價，以中心經(jīng)理簽名的形式按季度向總部匯總； 年末由 中層填寫相關(guān)指標的達成情況，體系支持部從才財務(wù)部索取相應(yīng)考核數(shù)據(jù)，由審計確認無誤，由 總經(jīng)理 (M6)給予評分并審批 部長 (M4) 經(jīng)營指標完成情況 ， 由部長 (M4) 給予評分并審批 職能經(jīng)理 (M3) 經(jīng)營指標完成情況， 提交體系支持部 備檔 ； 體系支持部 根據(jù)集團人力資源部的統(tǒng)籌安 排 對中層進行綜合績效評價，并且對《綜合績效發(fā)展圓桌會議表》、《綜合績效發(fā)展系統(tǒng)員工發(fā)展對話表》進行備案。 周期：季度。 周期： 年度。 第二章 中層 第 一 節(jié) 定義 中層 的職級 為 M M P P4 類。 ? 一年 累計 2 次 以上評定等級 為 A 或 S 級的員工 ，且一年中未出現(xiàn)過 評定等級 C，可獲得提薪 機會 。 ? 對于評定等級為 D 的員工，由職能主管牽頭組織本部門部長和績效管理主管三方在結(jié)果公示 10 天內(nèi)組織討論，決定該員工是否被淘汰，可選結(jié)果為辭退、轉(zhuǎn)崗和繼續(xù)觀察三項，對于繼續(xù)觀察者在下個季度的績效評價中不能達到 A 或 S，將強制淘汰。 12 “固定月薪”為員工固定月薪標準； “年 度崗位系數(shù)”根據(jù)崗位類別特點確定； “個人年度績效系數(shù)”根據(jù)員工年度績效等級確定，對應(yīng)關(guān)系見下表： 年 度績效等級 S A B C D 個人季度績效系數(shù) 0 “入職月份”適用于當年內(nèi)入職或調(diào)入的員工，當年開始之前入職和調(diào)入的員工按 1 月計算。 為 減少考核的主觀性及誤差，員工績效考核結(jié)果實行部門總額比例控制，考核結(jié)果原則上按正態(tài)分布進行，比例標準對應(yīng)如下所示： 等級 S A B C D 等級比例標準 10% 15% 60% 10% 5% 各單位嚴格按照比例標準確定員工績效評價等級，對于未按規(guī)定執(zhí)行的單位和部門，不予發(fā)放月度績效獎金，并對相應(yīng)中層干部進行通報處罰。 第 三 節(jié) 考核方式 對 普通 員工的績效考核分為 月度 業(yè)績評估 、季度 綜合素質(zhì)評估 、季度 360 度反饋三 項 ： 業(yè)績評估按月度執(zhí)行，主要考核內(nèi)容是為每個崗位關(guān)鍵績效 指標 的 達成 情況，同時也包括主管根據(jù)工作需要臨時分派的工作任務(wù)； 季度綜合評估是公司與業(yè)務(wù)發(fā)展對每一位員工的綜合素質(zhì)要求的體現(xiàn)，包含工作態(tài)度、工作能力 、工作品質(zhì)三 個方面的測評； 季度 360 度反饋 是通過模塊價值鏈的評價來考察該崗位員工的服務(wù)意識； 考核項目調(diào)整的依據(jù)為公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的需