【正文】 要 ； 以月度和季度為考核周期 ，關(guān)鍵時間為每個月的月初 5 天及月末 5 天。 第 二 節(jié) 考核內(nèi)容 普通 員工 績效考核內(nèi)容主要包括靜態(tài)指標(biāo)、動態(tài)計劃以及工作能力和態(tài)度三方面。 試用期員工通過新員工在線考試后，在試用期結(jié)束的最后 10 天，進(jìn)行部門、中心內(nèi)部滿意度測評， 半數(shù)以上的員工評分達(dá) 60 分以上即可通過考核，否則不能轉(zhuǎn)正。 對于需要績效面談的員工，職能主管 /經(jīng)理需在績效結(jié)果公布 7 日之內(nèi)與員工深度溝通，否則員工有權(quán)向體系支持部投訴。 員工 ? 協(xié)助 確定考核目標(biāo) ； ? 自我評價 ； ? 申訴 。 第 四 節(jié) 績效管理過程 相關(guān) 人員 分工及職責(zé) 績效管理主管 /經(jīng)理 ? 牽頭進(jìn)行績效管理各項工作的梳理和固化； ? 定期會同各個部門分析探討績效管理過程中的問題，營造協(xié)同工作氛圍； ? 通過階段性考核協(xié)同各部門、各重點項目的完成； ? 牽頭對內(nèi)銷運作效率進(jìn)行實時的檢討和提高； ? 負(fù)責(zé)總部、片區(qū)、中心責(zé)任制的編擬及實施情況的跟進(jìn)； ? 牽頭進(jìn)行中高層干部績效管理工作的開展； ? 對績效管理模塊進(jìn)行工作的指導(dǎo)和全面工作的管理。 3． 3 應(yīng)用范圍： 國內(nèi)營銷公司 組織 、普通員工。 2． 3 應(yīng)用范圍： 國內(nèi)營銷公司中層、高層。 1． 3 應(yīng)用范圍： 國內(nèi)營銷公司 組織 和個人。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn) 略目標(biāo)的分解，反映最能 有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。 個人績效考核 的范圍指 普通員工、中層、高層三個部分。 ? 建立以績效管理為核心的人力資源管理平臺，服務(wù)于其他單位。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。績效管理首先要解決幾個問題：（ 1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。 《國內(nèi)營銷公司績效管理手冊》以制冷集團人力資源部出臺的《員工績效管理辦法》－ 20xx 版為藍(lán)本， 人力資源 部 《員工 績效管理辦法》發(fā)生變更 ， 國內(nèi)營銷公司執(zhí) 行標(biāo)準(zhǔn)以本手冊為準(zhǔn) ， 體系支持部對《國內(nèi)營銷公司績效管理手冊》 擁 有最終解釋權(quán)。 《國內(nèi)營銷公司績效管理手冊 》為國內(nèi)營銷公司員工績效管理 工作 的基礎(chǔ)， 非特殊情況下不作更改（特殊情況指公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變革、電子化工具的應(yīng)用或其他不可抗拒因素等），《 總部 /中心績效管理 操作指引》可以根據(jù)公司的政策的變化而不斷更新。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。 績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括 ：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。 具體目標(biāo)： ? 培養(yǎng)員 工的服務(wù)意識，樹立顧客滿意標(biāo)桿； ? 通過客觀、公正地評價員工業(yè)績，發(fā)現(xiàn)員工價值； ? 保證公司內(nèi)部壓力傳遞機制在個人層面運轉(zhuǎn)，不斷激發(fā)個人潛能； ? 覆蓋組織和個人的全面考核，致力于不斷提高組織和個人業(yè)績； ? 以年度考核為框架，季度考 核為支撐，月度考核為牽引，長期激勵保證公司可持續(xù)發(fā) 展，短期激勵鼓舞員工拼搏。 組織績效考核 的范圍指 各職能部門 、職能模塊、 產(chǎn)品管理中心 、項目團隊 。 第 三 節(jié) 績效 體系 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） 1． 1 定義 ： 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 1． 2 說明 ： KPI 的設(shè)定必須經(jīng)過相關(guān)單位負(fù)責(zé)人與體系支持部績效管理模塊的共同確認(rèn)方可生效； 績效管理模塊協(xié)同各相關(guān)單位每半年對 KPI 庫進(jìn)行一次修訂，審核 ； KPI 設(shè)計 必須傾向于經(jīng)營導(dǎo)向。 2． 2 說明： 平衡記分卡的指標(biāo)是在關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的分類、細(xì)化的結(jié)果 ；其指標(biāo)修訂與關(guān)鍵績效指標(biāo)同步進(jìn)行。 3． 2 說明 ： 國內(nèi)營銷公司采用 360 度反饋 進(jìn)行滿意度測評。 4． 3 應(yīng)用范圍： 國內(nèi)營銷公司組織、中層、高 層。 直線主管 ? 確定被考核人的考核要素； ? 就被考核人的業(yè)績進(jìn)行深度溝通，客觀評價； ? 對被考核人進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)； ? 與被考核人討論發(fā)展計劃； ? 與被考核人討論業(yè)績回報措施 。 對于沒有按時進(jìn)行公示的單位 ，體系支持部將對其 下發(fā)公文通報 。 第 二 節(jié) 考核 規(guī)則 國內(nèi)營銷公司規(guī)定 新 員工 試用期 為 3 個月， 有 3 次 在線 考試 機會 ， 通過一次即可進(jìn)入下輪考核，若 3 次皆未通過新員工考試則不能進(jìn)入下一輪考核， 同時 不能轉(zhuǎn)正。 第二部分 總部績效管理 第一章 普通員工 第 一 節(jié) 定義 普通員工的職級 為 M M P P A A A O 類。 工作能力和態(tài)度：員工的 專業(yè)技能、敬業(yè)精神、團隊協(xié)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、執(zhí)行力等。 第 五 節(jié) 考核結(jié)果的等級評定 與比例控制 員工績效考核結(jié)果采用評定等級表示，必須根據(jù)績效評估得分劃分為 S、 A、 B、 C 四 級，其中： S— “優(yōu)秀”； A— “良好”； B— “稱職”； C— “需輔導(dǎo)” 、 D— “ 不合格 ” 。 “季度崗位系數(shù)” 為 “個人季度績效系數(shù)”根據(jù)員工季度績效等級確定，對應(yīng)關(guān)系見下表： 季度績效等級 S A B C D 個人季度績效系數(shù) 0 1． 2 年度績效獎金計算 年度績效獎金 =固定月薪年度崗位系數(shù)個人年度績效系數(shù)（ 13入職月份）247。 獎懲原則 ? 原則上每半年淘汰 %評定等級居于末位的人員。 ? 一 年累計 2 次以上評定等級 為 A 或 S 級的員工（指未抵消 C 的 A 或 S）， 可參加制冷本部人力 資源部或內(nèi)銷體系支持部組織的相關(guān)業(yè)務(wù)骨干或后備人才梯隊培訓(xùn)活動。 ? 國內(nèi)營銷公司績效結(jié)果應(yīng)用以本指南為準(zhǔn)，其余未盡事宜參考制冷家電集團人力資源部的出具的績效管理制度手冊。 1． 1 經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) 內(nèi)容： 來源于本崗位的工作職責(zé)和崗位關(guān)鍵 KPI 績效考核指標(biāo)，作為日?？己说脑u 分標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 1． 3 模塊工作績效 內(nèi)容：以職能模塊整體的工作績效為參照，具體為每季度職能模塊所有員工最終成績的算術(shù)平均值。 2． 3 圓桌會議與發(fā)展對話 由人力資源部牽頭組織中層干部的價值鏈上游、同游等對其進(jìn)行評價，并組織與員工進(jìn)行面談。（綜合績效發(fā) 展系統(tǒng)） 綜合績效發(fā)展系統(tǒng)的結(jié)果將運用于 年度薪資增長幅度、個人開發(fā)計劃、職位晉升。 經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) ：來源于本崗位的工作職責(zé)和崗位關(guān)鍵 KPI 績效考核指標(biāo)，作為日?？己说脑u分標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 第五節(jié) 結(jié)果應(yīng)用 第四章 組織 第 一 節(jié) 定義 組織定義為總部各部門、產(chǎn)品管理中心。區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的設(shè)立總則是 為確保美的 東芝開利合資公司國內(nèi)營銷公司年度經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)，明確區(qū)域經(jīng)理 /區(qū)域主管年度的經(jīng)營責(zé)任，是內(nèi)銷公司各產(chǎn)品管理中心區(qū)域經(jīng)理 /區(qū)域主管年度績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。責(zé)權(quán)分配部分 主要闡述作為責(zé)任制簽訂的乙方，區(qū)域經(jīng)理 /區(qū)域主管在具體市場操作中的權(quán)力和義務(wù)。此部分內(nèi)容的填寫，必須建立在中心經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理深度溝通的基礎(chǔ)上。 第二節(jié) 區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考評指標(biāo)體系 責(zé)任制考評指標(biāo)的選取方法 區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的年度考評指標(biāo)體系在簽訂時不做統(tǒng)一規(guī)定。 責(zé)任制指標(biāo)的管理與應(yīng)用 產(chǎn)品管理中心在確定完責(zé)任制指標(biāo)后，應(yīng)由所在中心的行政助理統(tǒng)一登記備案并報總部體系支持部相關(guān)中心績效管理主管存檔。 區(qū)域經(jīng)理評估結(jié)果將作為薪資調(diào)整、年度評優(yōu)、培訓(xùn)班學(xué)員選擇及銷售提成分配調(diào)整的重要參考依據(jù)，各中心及所有區(qū)域經(jīng)理須對此高度重視 。 每項評估內(nèi)容應(yīng)有具體的事實為依據(jù)。 第四節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效評估方式 是否有績效評價標(biāo)準(zhǔn) 與中心人員溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn) 制定 /調(diào)整標(biāo)準(zhǔn) 與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（包括業(yè)績、技能、行為、學(xué)習(xí)的評估） 與員工進(jìn)行面談分析 對員工進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、激勵等改進(jìn)工作績效 有 無 否 評估分為書面評估及面談兩個步驟。 當(dāng)進(jìn)行評估面 談時，應(yīng)有中心經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理共同參與。 由體系支持部確定《區(qū)域經(jīng)理（主管）績效評估表》并下發(fā)。并根據(jù)日常工作情況做出“投訴或表揚平衡項”的填寫。由中心經(jīng)理組織各職能部門負(fù)責(zé)人連同區(qū)域經(jīng)理（主管）進(jìn)行深度溝通，針對考核表中出現(xiàn)的問題進(jìn)行評估，征詢區(qū)域經(jīng)理（主管）對評估的意見和區(qū)域經(jīng)理（主管）的奮斗目標(biāo)，并要求區(qū)域經(jīng)理做出下月度考評實現(xiàn)目標(biāo)的承諾。 第三章 銷售代表月度績效管理 第一節(jié) 銷售代表職位設(shè)置的目的 為了滿足三四級市場開發(fā)的需要，確保銷售年度銷售規(guī)劃的順利實施，國內(nèi)營銷公司在實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理重心和市場開發(fā)重心下移的前提下，在各產(chǎn)品管理中心下屬區(qū)域設(shè)置銷售代表 崗位 。 第 二 節(jié) 職能支持員工考核流程 月初員工填寫月度重點工作，以及考核標(biāo)準(zhǔn)并自設(shè)權(quán)重 月末員工對月度計劃工作完成情況以及行為表現(xiàn)進(jìn)行自評 職能經(jīng)理對員工月度計劃完成及行為表現(xiàn)進(jìn)行評分 中心經(jīng)理將銷售代表績效考評匯總表按相應(yīng)職能分拆考評指標(biāo)，落實月度績效評估責(zé)任人 中心各職能模塊對考評項進(jìn)行評估，并向行政助理提交考評數(shù)據(jù) 區(qū)域經(jīng)理對銷售代表月度行為表現(xiàn)進(jìn)行評分 中心經(jīng)理 對銷售代表月度績效成績進(jìn)行審核 績效溝通面談 考核結(jié)果應(yīng)用 第 三 節(jié) 職能支持員工月度績效成績的應(yīng)用 從 05 財務(wù)年度第四季度開始，職能支持員工的月度績效成績的階段性均值將作為中心職能支持員工季度績效評定、發(fā)放的唯一依