【正文】 發(fā)團(tuán)隊(duì)只有在10人以內(nèi)，我們使用一個(gè)跨職能的Scrum團(tuán)隊(duì)，可以很容易地按照scrum和敏捷的方式開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。 誤解5：自組織團(tuán)隊(duì)需要員工更加主動(dòng)； 糾正：自組織讓團(tuán)隊(duì)更加主動(dòng)，每個(gè)人都不喜歡被命令和控制，每個(gè)人期望有成就感、期望被認(rèn)可 誤解1：團(tuán)隊(duì)自己決定目標(biāo)是什么 ； 糾正：管理層決定團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 確定團(tuán)隊(duì)上下文，組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)組成 團(tuán)隊(duì)需要在確保目標(biāo)的前提下制定團(tuán)隊(duì)內(nèi)的行為準(zhǔn)則這種團(tuán)隊(duì)的管理方式，更多的是命令與控制，以及微觀管理。自組織團(tuán)隊(duì)也叫做自管理團(tuán)隊(duì)、或者被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。 按照可持續(xù)的節(jié)奏工作 最大限制的溝通 自組織 梳理產(chǎn)品BacklogScrum中的團(tuán)隊(duì)，對(duì)應(yīng)到龍舟賽的劃槳團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)必須協(xié)調(diào)一致，作為一個(gè)整體前進(jìn)，在這樣的環(huán)境下單打獨(dú)斗，各自為政沒(méi)有任何勝算。但是，在Scrum的工作方式下，總共只有三個(gè)角色， 這三個(gè)角色分別是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（PO）,Scrum Master和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。Scrum團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)需求的時(shí)候，從Backlog最上層的高優(yōu)先級(jí)的需求開(kāi)始開(kāi)發(fā)。無(wú)論產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是否決定真正發(fā)布它,增量必須可用。迭代的長(zhǎng)度是固定的，如果我們選擇了1周的迭代，那么保持它的長(zhǎng)度不要發(fā)生變化，在整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期內(nèi)每個(gè)迭代都是1周的長(zhǎng)度。團(tuán)隊(duì)識(shí)別出哪些做得好,哪些做得不好,并找出潛在 的改進(jìn)事項(xiàng),為將來(lái)的改進(jìn)制定計(jì)劃。他們還會(huì)討論產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表 的狀態(tài)、可能的完成日期以及在這些日期前能完成什么。每個(gè)?人都可以在Sprint評(píng)審會(huì)議 上發(fā)表意?見(jiàn)。所有Scrum會(huì)議都是限定時(shí)?長(zhǎng) 的,Sprint評(píng)審會(huì)議的推薦時(shí)?長(zhǎng)是Sprint中的每一周對(duì)應(yīng)一個(gè)小時(shí)(譯者注:?比如,一個(gè)Sprint 包含2個(gè)星期,則Sprint評(píng)審會(huì)議時(shí)?長(zhǎng)為2個(gè)小時(shí))。它能幫助 快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的自組織和自?立。只有Scrum團(tuán)隊(duì)的成員,包括 ScrumMaster和產(chǎn)品負(fù)責(zé)?人,可以在會(huì)議中發(fā)?言。每日Scrum中可能有簡(jiǎn)要的問(wèn)題澄清和回答,但是不應(yīng)該有任何話題的討論。 這個(gè)會(huì)議每天在同樣的時(shí)間和同樣的地點(diǎn)召開(kāi)。 總而?言之:在Sprint計(jì)劃會(huì)議中,開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一起考慮并討論產(chǎn)品待辦事項(xiàng),確保他們對(duì)這些事項(xiàng)的理解,選擇一些他們預(yù)測(cè)能完成的事項(xiàng),創(chuàng)建足夠詳細(xì)的計(jì)劃來(lái)確保他們能夠完成這些事項(xiàng)。在計(jì)劃會(huì)議的第二部分,產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可以繼續(xù)留下來(lái)回答問(wèn)題,以及澄清一些誤解。他們進(jìn)?行?足夠的設(shè)計(jì)和計(jì)劃,從而有信心可以在Sprint中完成所有工作。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或任何其它人,都不能給開(kāi)發(fā) 團(tuán)隊(duì)強(qiáng)加更多的工作量。在Scrum中,Sprint計(jì)劃會(huì)議有兩部分:1. 決定在Sprint中需要完成哪些工作2. 決定這些工作如何完成第一部分:需要完成哪些工作?在會(huì)議的第一部分,產(chǎn)品負(fù)責(zé)人向開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹排好序的產(chǎn)品待辦事項(xiàng),整個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)共同理解這些工作。所有的Scrum會(huì)議都是限定時(shí)?的。因此,產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表梳理最好是所有團(tuán)隊(duì)成員都參與的活動(dòng),而不單單是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。需要考慮不少因素,這包括但不限于以下的內(nèi)容:理想情況下,下一個(gè)Sprint的備選事項(xiàng)都應(yīng)該提升“商業(yè)價(jià)值”。 將事項(xiàng)分解成更小的事項(xiàng)該活動(dòng)包含但不限于以下的內(nèi)容:發(fā)布燃盡圖（Release Burndown Chart）在Scrum項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)通過(guò)每個(gè)Sprint結(jié)束時(shí)更新的發(fā)布燃盡圖來(lái)跟蹤整個(gè)發(fā)布計(jì)劃的進(jìn)展。 圖中Y軸代表的是剩余工作量，X軸代表的是Sprint的工作日。通過(guò)在 Sprint 中不斷追蹤剩余工作,開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)可以管理自己 的進(jìn)度。Product Owner也許會(huì)和Scrum team一起工作，以幫助team更好的理解Sprint的目標(biāo)，ScrumMaster和team也許會(huì)覺(jué)得小的調(diào)整不會(huì)影響sprint的進(jìn)度，但會(huì)給客戶帶來(lái)更多商業(yè)價(jià)值。在 Sprint 內(nèi)只有開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)可以對(duì) Sprint 待辦事項(xiàng)列表進(jìn)行修改。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在整個(gè) Sprint 中都會(huì)修改 Sprint 代辦事項(xiàng)列表,Sprint 代辦事項(xiàng)列表也 會(huì)在 Sprint 的進(jìn)程中慢慢顯現(xiàn),比如開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)按照計(jì)劃工作并對(duì)完成 Sprint 目標(biāo)所需的 工作有更多的了解。Sprint 代辦事項(xiàng)列表是開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)于哪些功能要包 含在下個(gè)增量中,以及交付那些功能所需工作的預(yù)計(jì)。它們已經(jīng)被證實(shí)有用。這份信息對(duì)所有的干系人都透明。但是,最后的估算是由執(zhí)行工作的人來(lái)決定的。然而,何時(shí)如何完成優(yōu)化是 Scrum 團(tuán)隊(duì)的決定。在產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表梳理的時(shí)候,條目會(huì)被評(píng)審和修改。但描述下一步產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表只能有一個(gè)。隨著產(chǎn)品的使用、價(jià)值的獲取以及市場(chǎng)的反饋,產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表變成了更大、更詳 盡的列表。根據(jù)更清晰的內(nèi)容和 更詳盡的信息就能做出更準(zhǔn)確的估算。它是一個(gè)按照優(yōu)先級(jí)由高到低排列的一個(gè)序列，每個(gè)條目有唯一的順序。只要產(chǎn)品存在,產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表就存在。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表的內(nèi)容、可用性和優(yōu)先級(jí)。 發(fā)起能提升Scrum 團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的變革 在 Scrum 還未完全被采納和理解的組織環(huán)境下指導(dǎo)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)Scrum Master 以各種方式服務(wù)于組織,包括: 指導(dǎo)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)自組織和跨職能 教導(dǎo)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建清晰簡(jiǎn)明的產(chǎn)品代表事項(xiàng)列表?xiàng)l目 Scrum Master 通過(guò)改變這些交互來(lái)最大化 Scrum 團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的價(jià)值。Scrum角色之：Scrum MasterScrum Master 負(fù)責(zé)確保 Scrum 被理解并實(shí)施。小團(tuán)隊(duì)在 Sprint 中可能會(huì) 受到技能限制,從而導(dǎo)致無(wú)法交付可發(fā)布的產(chǎn)品增量。 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員可以有特長(zhǎng)和專注領(lǐng)域,但是責(zé)任歸屬于整個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)有以下幾個(gè)特點(diǎn):Scrum角色之：開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)包含了專業(yè)人員,負(fù)責(zé)在每個(gè) Sprint 的結(jié)尾交付潛在可發(fā)布的“完成”產(chǎn) 品增量。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可能會(huì)在產(chǎn)品代辦事項(xiàng)列表中 體現(xiàn)一個(gè)委員會(huì)的需求,但要想改變某條目的優(yōu)先級(jí)必須先說(shuō)服產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。 確保產(chǎn)品代辦事項(xiàng)列表對(duì)所有人可見(jiàn)、透明、清晰,并且顯示 Scrum 團(tuán)隊(duì)的下一步工作產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表的管理包括:增量交付潛在可交付的產(chǎn)品增量保證了 每個(gè)迭代都有潛在可發(fā)布的版本。自組織團(tuán)隊(duì)決定如何最好地完成他們的工作,而不是由團(tuán)隊(duì)外的其他人來(lái)指揮他 們。調(diào)整工作必須盡快實(shí)施，以減少進(jìn)一步的偏差。當(dāng)規(guī)定的檢驗(yàn)頻率超出了過(guò)程檢驗(yàn)所能容許的程度，那么就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。管理生產(chǎn)成果的人不僅要能夠看到過(guò)程的這些方面，而且必須理解他們看到的內(nèi)容。 —— and 《過(guò)程動(dòng)態(tài)學(xué)、建模與控制》軟件產(chǎn)品的研發(fā)通常存在多很多的不確定性，并且生產(chǎn)的過(guò)程非常的復(fù)雜，所以更適合使用經(jīng)驗(yàn)性過(guò)程來(lái)管理。 如果過(guò)程復(fù)雜程度超出預(yù)定義方式的能力范圍，便應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)性方式。圖－02如果我們期望解決的問(wèn)題比較復(fù)雜，并且存在著較大的不確定性的時(shí)候，我們需要使用經(jīng)驗(yàn)性過(guò)程。制造業(yè)的生產(chǎn)線就是典型的預(yù)定義過(guò)程，例如生產(chǎn)餅干、啤酒、汽車的生產(chǎn)線等。如下圖所示，軟件開(kāi)發(fā)活動(dòng)通常處在下圖的很復(fù)雜的區(qū)域。2001年 敏捷宣言及原則發(fā)布、敏捷聯(lián)盟成立，Scrum是其中一種敏捷方法。然后，由犯規(guī)隊(duì)的對(duì)方隊(duì)員在對(duì)陣一側(cè)1碼外，用雙手低手將球拋入通道，不得有利于本隊(duì)。Scrum中通過(guò)三個(gè)活動(dòng)進(jìn)行檢驗(yàn)和適應(yīng)：每日例會(huì)檢驗(yàn)Sprint目標(biāo)的進(jìn)展，做出調(diào)整，從而優(yōu)化次日的工作價(jià)值；Sprint評(píng)審和計(jì)劃會(huì)議檢驗(yàn)發(fā)布目標(biāo)的進(jìn)展，做出調(diào)整，從而優(yōu)化下一個(gè)Sprint的工作價(jià)值；Sprint回顧會(huì)議是用來(lái)回顧已經(jīng)完成的Sprint，并且確定做出什么樣的改善可以使接下來(lái)的Sprint更加高效、更加令人滿意，并且工作更快樂(lè)。幸運(yùn)的是，軟件開(kāi)發(fā)并不會(huì)出現(xiàn)這種情況。也就是說(shuō)，當(dāng)某個(gè)人在檢驗(yàn)一個(gè)過(guò)程，并確信某一個(gè)任務(wù)已經(jīng)完成時(shí)，這個(gè)完成必須等同于他們對(duì)完成的定義。Scrum 采用迭代、增量的方法來(lái)優(yōu)化可預(yù)見(jiàn)性并控制風(fēng)險(xiǎn)。在每個(gè)迭代結(jié)束時(shí)，Scrum團(tuán)隊(duì)將遞交潛在可交付的產(chǎn)品增量。在Scrum中，使用產(chǎn)品Backlog來(lái)管理產(chǎn)品的需求，產(chǎn)品backlog是一個(gè)按照商業(yè)價(jià)值排序的需求列表，列表?xiàng)l目的體現(xiàn)形式通常為用戶故事。在這個(gè)框架中，整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程由若干個(gè)短的迭代周期組成，一個(gè)短的迭代周期稱為一個(gè)Sprint，每個(gè)Sprint的建議長(zhǎng)度是2到4周(互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)可以使用1周的Sprint)。挑選的需求在Sprint計(jì)劃會(huì)議上經(jīng)過(guò)討論、分析和估算得到相應(yīng)的任務(wù)列表，我們稱它為Sprint backlog。經(jīng)驗(yàn)主義主張知識(shí)源于經(jīng)驗(yàn), 以及基于已知的東西做決定。管理生產(chǎn)成果的人不僅要能夠看到過(guò)程的這些方面，而且必須理解他們看到的內(nèi)容。當(dāng)規(guī)定的檢驗(yàn)頻率超出了過(guò)程檢驗(yàn)所能容許的程度，那么就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。調(diào)整工作必須盡快實(shí)施，以減少進(jìn)一步的偏差。爭(zhēng)球雙方各有8個(gè)隊(duì)員參與，各方出3名前鋒隊(duì)員，并肩各站成一橫排，面對(duì)面躬身互相頂肩，中間形成一條通道，其他前鋒隊(duì)員分別站在后面，后排隊(duì)員用肩頂住前鋒隊(duì)員的臀部，組成3或1陣形。Game文章首次提到將Scrum應(yīng)用與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，他們指出：傳統(tǒng)的“接力式”的開(kāi)發(fā)模式已經(jīng)不能滿足快速靈活的市場(chǎng)需求，而整體或“橄欖球式”的方法——團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體前進(jìn)，在團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部傳球并保持前進(jìn)，這也許可以更好的滿足當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。1995年Jeff Sutherland和Ken Schwaber規(guī)范化了Scrum框架，并在OOPSLA 95上公開(kāi)發(fā)布。經(jīng)驗(yàn)性過(guò)程軟件開(kāi)發(fā)是一個(gè)復(fù)雜的活動(dòng)， 在軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中不僅存在著需求的不確定性，也存在著技術(shù)的不確定性，再加上參與軟件開(kāi)發(fā)的主體通常是由多人組成的軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，加上人的因素，就讓整個(gè)軟件開(kāi)發(fā)的活動(dòng)變得非常復(fù)雜。我們所熟知的是預(yù)定義的過(guò)程，它通常是使用已知的方法解決已知的問(wèn)題。預(yù)定義過(guò)程的缺點(diǎn)在于一旦過(guò)程定義出現(xiàn)錯(cuò)誤，或產(chǎn)品設(shè)計(jì)上存在瑕疵，會(huì)造成比較大的損失?！霸谶^(guò)程運(yùn)行機(jī)制相當(dāng)簡(jiǎn)單易懂的情況下，典型的做法是采用預(yù)定義的建模方式。 Scrum過(guò)程框架的基石包括如下三個(gè)方面：第一：透明性（Transparency）透明度是指，在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)保持高度的可見(jiàn)性，影響交付成果的各個(gè)方面對(duì)于參與交付的所有人、管理生產(chǎn)結(jié)果的人保持透明。在確定檢驗(yàn)頻率時(shí)，需要考慮到檢驗(yàn)會(huì)引起所有過(guò)程發(fā)生變化。第三：適應(yīng)（Adaptation）如果檢驗(yàn)人員檢驗(yàn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的一個(gè)或多個(gè)方面不滿足驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，并且最終產(chǎn)品是不合格的，那么便需要對(duì)過(guò)程或是材料進(jìn)行調(diào)整。Scrum 團(tuán)隊(duì)是自組織、跨職能的完整團(tuán)隊(duì)。Scrum 團(tuán)隊(duì)通過(guò)迭代和增量交付產(chǎn)品功能的方法最大化反饋的機(jī)會(huì)。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是管理產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表的唯一責(zé)任人。 確保開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)所執(zhí)行工作的價(jià)值產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是一個(gè)人,而不是一個(gè)委員會(huì)。任何人都不得要求開(kāi)發(fā) 團(tuán)隊(duì)按照另一套需求開(kāi)展工作,開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)也不允許聽(tīng)從任何其他人的指令。所產(chǎn)生的協(xié)同工作能最大化 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體效率和效力。 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)是跨職能的,團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體擁有創(chuàng)造產(chǎn)品增量所需要的全部技能。少于 3 人的開(kāi)發(fā) 團(tuán)隊(duì)沒(méi)有足夠的交互,因而所獲得的生產(chǎn)力增長(zhǎng)也不會(huì)很大。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和 Scrum Master 的角色不包含在此數(shù)字中,除非他們也參與執(zhí)行 Sprint 代表事項(xiàng)列表中的工作。Scrum Master 幫助 Scrum 團(tuán)隊(duì)外的人員了解他們?nèi)绾闻c Scrum 團(tuán)隊(duì)交互是有益的。 清晰地和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通愿景、目標(biāo)和產(chǎn)品代表事項(xiàng)列表?xiàng)l目 按需推動(dòng)Scrum活動(dòng)Scrum Master 服務(wù)于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)Scrum Master 以各種方式服務(wù)于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),包括: 按需推動(dòng)Scrum活動(dòng) 幫助員工及干系人理解并實(shí)施 Scrum 和經(jīng)驗(yàn)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)Product Backlog – 產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表是一個(gè)排序的列表,包含所有產(chǎn)品需要的東西,也是產(chǎn)品需求變動(dòng)的唯一來(lái)源。待辦事項(xiàng)列表是動(dòng)態(tài)的,它經(jīng)常發(fā)生變化以識(shí)別使產(chǎn)品合理、有競(jìng)爭(zhēng)力和有用所必需的東西。產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表通常以價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)先級(jí)和必須性排序。排序越高的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表?xiàng)l目比排序低的更清晰、更具體。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在一個(gè) Sprint 中可以“完 成”的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表?xiàng)l目被認(rèn)為是“準(zhǔn)備好的”或者“可執(zhí)行的”,能在 Sprint 計(jì) 劃會(huì)議中被選擇。