【正文】 然后慢慢地，部份人會開始喜歡結(jié)對編程的。要在重構(gòu)的時(shí)候有充足的信心，就要有足夠的自動(dòng)化測試覆蓋率。 你們能夠在自動(dòng)化端對端系統(tǒng)測試和自動(dòng)化單元測試之間保持平衡嗎？ 團(tuán)隊(duì)的任務(wù)版和燃盡圖都能夠很容易地被團(tuán)隊(duì)看見和使用嗎？ 有沒有一些事情團(tuán)隊(duì)會覺得不舒服而避免討論的？（詳見：Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High）或者引入專家來緩解不安的談話情緒。 是否所有人（包括股東和團(tuán)隊(duì)）都知道目前的團(tuán)隊(duì)速率是否能夠趕上發(fā)布的計(jì)劃呢？ 你是否已經(jīng)讓你的Product Owner了解什么是技術(shù)債務(wù)以及如何避免嗎？其中一個(gè)方法就是把自動(dòng)化測試和重構(gòu)這兩項(xiàng)任務(wù)加入到每個(gè)待辦事列表項(xiàng)目的完成的定義中。（需要注意的是只有Product Owner才能給待辦事列表里面的項(xiàng)目排列優(yōu)先級。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)仍然有可能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，而且有可能不會發(fā)生什么重大事故。每個(gè) Sprint 的目標(biāo)都是交付遵循 Scrum 團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的“完成”定 義的潛在可交付功能增量。一個(gè)自組織的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)非常明顯的每天的節(jié)奏：Daily Scrum之前非常安靜，每日站會之后會有一段活躍的討論，到中餐前的時(shí)候就慢慢安靜下來了。如果你遵守了規(guī)則并按照正確的方式開會，你就不需要再擔(dān)心超時(shí)了。 團(tuán)隊(duì)成員互相交流，不是向ScrumMaster報(bào)告。Scrum的最基本原則是“Inspect and Adapt”(檢視然后適應(yīng))，如果什么事情做得很好，問問自己為什么，然后尋找提升的辦法。 團(tuán)隊(duì)成員不會在會上討論或者解決問題，大家會把問題記錄下來，會后找相關(guān)的人討論或召開具體的討論會議。 對于跨國界的團(tuán)隊(duì)，存在時(shí)間差的情況，可以根據(jù)實(shí)際情況做調(diào)整。 團(tuán)隊(duì)商量決定誰做什么（不能有領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)指派），為當(dāng)天排一個(gè)計(jì)劃花在它們身上的工作會迅速貶值,所以需要頻 繁地重估。只有產(chǎn)品負(fù)責(zé)人才有取消 Sprint 的權(quán) 力,但他做這樣的決定也可能是受到利益干系人、團(tuán)隊(duì)或是 Scrum Master 的影響。越來越多的團(tuán)隊(duì)使用2周的Sprint，很多市場變化快、競爭激烈的領(lǐng)域，比如互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)也會使用1周的迭代。Scrum是一種迭代和增量式的產(chǎn)品開發(fā)方法，Scrum通過Sprint來實(shí)現(xiàn)迭代。2. 估算大小，而不是估算時(shí)間周期，使用相對估算，而不是絕對估算一瓶礦泉水，讓一個(gè)3歲的小妹妹把它喝完所花的時(shí)間和一個(gè)成年人把它喝完所花的時(shí)間肯定不一樣，因此同一項(xiàng)工作，不同能力的人完成它花費(fèi)的時(shí)間顯然是不一樣的。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)理解了這個(gè)條目之后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員按照自己的想法給出估算結(jié)果，并且選擇對應(yīng)的撲克出牌，估算結(jié)果不能告訴其他人，出牌時(shí)數(shù)字朝下扣在桌面上。估算撲克由一組類似斐波納契數(shù)列的數(shù)字組成，這些數(shù)字包括：0，,1,2,3,5,8,20,40,?,∞, 每幅撲克有四組這樣的數(shù)字，可供4個(gè)人使用。一個(gè)讓用戶故事有價(jià)值的好方法是讓客戶來寫下它們。通常我們可以通過組合用戶故事和分解用戶故事來減少依賴性。一個(gè)好的用戶故事包括三個(gè)要素：1. 角色：誰要使用這個(gè)功能。 跨職能、完整團(tuán)隊(duì)這種團(tuán)隊(duì)組織的方式，我們稱之為組件團(tuán)隊(duì)，是指每個(gè)團(tuán)隊(duì)只是完成系統(tǒng)功能的某一個(gè)部件，而不是一個(gè)端到端用戶可見的功能。 誤解4：自組織團(tuán)隊(duì)不需要管理者； 糾正：管理者從微觀管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、授權(quán)團(tuán)隊(duì)的管理方式 確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和愿景對于經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)來說，管理者除了要確定目標(biāo)、方向，團(tuán)隊(duì)的上下文（組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)組成），還需要監(jiān)督和管理團(tuán)隊(duì)的過程和進(jìn)度，分配任務(wù)即確定誰做什么。 專注、投入 每個(gè)迭代對產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)的工作過程做檢查和調(diào)整開發(fā)團(tuán)隊(duì)有如下10方面的特征：Scrum中的Scrum Master鼓手的角色，他幫助團(tuán)隊(duì)保持高昂的士氣，并進(jìn)行良好的協(xié)作，他是一個(gè)Scrum的專家，團(tuán)隊(duì)的教練，團(tuán)隊(duì)的服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。高優(yōu)先級的需求驅(qū)動(dòng)在Scrum中，我們使用Product Backlog來管理需求，Product Backlog是一個(gè)需求的清單，Product Backlog中的需求是漸進(jìn)明細(xì)的，Backlog當(dāng)中的條目必須按照商業(yè)價(jià)值的高低排序。SCRUM的五個(gè)價(jià)值觀1. 承諾 – 愿意對目標(biāo)做出承諾2. 專注– 把你的心思和能力都用到你承諾的工作上去3. 開放– Scrum 把項(xiàng)目中的一切開放給每個(gè)人看4. 尊重– 每個(gè)人都有他獨(dú)特的背景和經(jīng)驗(yàn)5. 勇氣– 有勇氣做出承諾，履行承諾，接受別人的尊重SCRUM的四大支柱迭代開發(fā)在Scrum的開發(fā)模式下，我們將開發(fā)周期分成多個(gè)14周的迭代，每個(gè)迭代都交付一些增量的可工作的功能。通常會演?示產(chǎn)品增量,整個(gè)小組也會經(jīng)常討論他們在Sprint中觀察到了什么、有哪些新的產(chǎn)品想法出現(xiàn)。Scrum活動(dòng):Sprint評審會議Sprint結(jié)束時(shí),Scrum團(tuán)隊(duì)和相關(guān)?人員一起評審Sprint的產(chǎn)出。它是一個(gè)開發(fā) 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通會議,來保證他們對現(xiàn)狀有一致的了解。開發(fā)團(tuán)隊(duì)通過每日Scrum會議來確認(rèn)他們?nèi)匀豢梢詫?shí)現(xiàn)Sprint的目標(biāo)。決定如何完成工作是開發(fā)團(tuán)隊(duì)的職責(zé),決定做什么則是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的職責(zé)。做多少工作只能由開發(fā)團(tuán)隊(duì)決定。針對排好序的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表(Product Backlog),產(chǎn) 品負(fù)責(zé)人和開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員討論每個(gè)事項(xiàng),并對該事項(xiàng)達(dá)成共識,包括根據(jù)當(dāng)前的“完成的定 義”,為了完成該事項(xiàng)所需要完成的所有事情。為此,梳理時(shí)會特別關(guān)注那些即將被實(shí)現(xiàn)的事項(xiàng)。SCRUM的五個(gè)活動(dòng)Scrum活動(dòng):產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表梳理產(chǎn)品待辦事項(xiàng)通常會很大,也很寬泛,而且想法會變來變?nèi)ァ?yōu)先級也會變化,所以產(chǎn)品待 辦事項(xiàng)列表梳理是一個(gè)貫穿整個(gè)Scrum項(xiàng)目始終的活動(dòng)。燃盡圖（BURNDOWN CHART)Sprint燃盡圖（Sprint Burndown Chart)Sprint Burndown Chart 顯示了Sprint中累積剩余的工作量，它是一個(gè)反映工作量完成狀況的趨勢圖。2. 程序缺陷做為新的任務(wù)加進(jìn)來，這個(gè)都做為承諾提交任務(wù)中未完成的工作。Sprint 代辦事項(xiàng)列表是一份足夠具體的計(jì)劃,使得進(jìn)度上的改變能在每日例會中得到 理解。各種趨勢燃盡圖、燃燒圖和其他計(jì)劃實(shí)踐都能用來預(yù)測進(jìn)度。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可以通過協(xié)助團(tuán)隊(duì)權(quán)衡取舍來影響他們的 決定。這是一個(gè)持續(xù)不斷 的過程,產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和開發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作討論產(chǎn)品代表事項(xiàng)列表?xiàng)l目的細(xì)節(jié)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)在一個(gè) Sprint 中可以“完 成”的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表?xiàng)l目被認(rèn)為是“準(zhǔn)備好的”或者“可執(zhí)行的”,能在 Sprint 計(jì) 劃會議中被選擇。產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表通常以價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)先級和必須性排序。Product Backlog – 產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表是一個(gè)排序的列表,包含所有產(chǎn)品需要的東西,也是產(chǎn)品需求變動(dòng)的唯一來源。 按需推動(dòng)Scrum活動(dòng) 清晰地和開發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通愿景、目標(biāo)和產(chǎn)品代表事項(xiàng)列表?xiàng)l目產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和 Scrum Master 的角色不包含在此數(shù)字中,除非他們也參與執(zhí)行 Sprint 代表事項(xiàng)列表中的工作。所產(chǎn)生的協(xié)同工作能最大化 開發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體效率和效力。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是一個(gè)人,而不是一個(gè)委員會。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是管理產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表的唯一責(zé)任人。Scrum 團(tuán)隊(duì)是自組織、跨職能的完整團(tuán)隊(duì)。在確定檢驗(yàn)頻率時(shí)，需要考慮到檢驗(yàn)會引起所有過程發(fā)生變化。 “在過程運(yùn)行機(jī)制相當(dāng)簡單易懂的情況下，典型的做法是采用預(yù)定義的建模方式。我們所熟知的是預(yù)定義的過程，它通常是使用已知的方法解決已知的問題。1995年Jeff Sutherland和Ken Schwaber規(guī)范化了Scrum框架，并在OOPSLA 95上公開發(fā)布。爭球雙方各有8個(gè)隊(duì)員參與，各方出3名前鋒隊(duì)員，并肩各站成一橫排，面對面躬身互相頂肩，中間形成一條通道，其他前鋒隊(duì)員分別站在后面，后排隊(duì)員用肩頂住前鋒隊(duì)員的臀部，組成3或1陣形。當(dāng)規(guī)定的檢驗(yàn)頻率超出了過程檢驗(yàn)所能容許的程度，那么就會出現(xiàn)問題。經(jīng)驗(yàn)主義主張知識源于經(jīng)驗(yàn), 以及基于已知的東西做決定。在這個(gè)框架中，整個(gè)開發(fā)過程由若干個(gè)短的迭代周期組成，一個(gè)短的迭代周期稱為一個(gè)Sprint，每個(gè)Sprint的建議長度是2到4周(互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)可以使用1周的Sprint)。在每個(gè)迭代結(jié)束時(shí)，Scrum團(tuán)隊(duì)將遞交潛在可交付的產(chǎn)品增量。也就是說，當(dāng)某個(gè)人在檢驗(yàn)一個(gè)過程，并確信某一個(gè)任務(wù)已經(jīng)完成時(shí)，這個(gè)完成必須等同于他們對完成的定義。Scrum中通過三個(gè)活動(dòng)進(jìn)行檢驗(yàn)和適應(yīng)：每日例會檢驗(yàn)Sprint目標(biāo)的進(jìn)展，做出調(diào)整，從而優(yōu)化次日的工作價(jià)值；Sprint評審和計(jì)劃會議檢驗(yàn)發(fā)布目標(biāo)的進(jìn)展，做出調(diào)整，從而優(yōu)化下一個(gè)Sprint的工作價(jià)值；Sprint回顧會議是用來回顧已經(jīng)完成的Sprint，并且確定做出什么樣的改善可以使接下來的Sprint更加高效、更加令人滿意，并且工作更快樂。如下圖所示，軟件開發(fā)活動(dòng)通常處在下圖的很復(fù)雜的區(qū)域。圖－02如果我們期望解決的問題比較復(fù)雜，并且存在著較大的不確定性的時(shí)候，我們需要使用經(jīng)驗(yàn)性過程。 管理生產(chǎn)成果的人不僅要能夠看到過程的這些方面，而且必須理解他們看到的內(nèi)容。調(diào)整工作必須盡快實(shí)施，以減少進(jìn)一步的偏差。增量交付潛在可交付的產(chǎn)品增量保證了 每個(gè)迭代都有潛在可發(fā)布的版本。 確保產(chǎn)品代辦事項(xiàng)列表對所有人可見、透明、清晰,并且顯示 Scrum 團(tuán)隊(duì)的下一步工作Scrum角色之：開發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)包含了專業(yè)人員,負(fù)責(zé)在每個(gè) Sprint 的結(jié)尾交付潛在可發(fā)布的“完成”產(chǎn) 品增量。小團(tuán)隊(duì)在 Sprint 中可能會 受到技能限制,從而導(dǎo)致無法交付可發(fā)布的產(chǎn)品增量。 Scrum Master 通過改變這些交互來最大化 Scrum 團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的價(jià)值。 指導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊(duì)自組織和跨職能 發(fā)起能提升Scrum 團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的變革只要產(chǎn)品存在,產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表就存在。根據(jù)更清晰的內(nèi)容和 更詳盡的信息就能做出更準(zhǔn)確的估算。但描述下一步產(chǎn)品開發(fā)工作的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表只能有一個(gè)。然而,何時(shí)如何完成優(yōu)化是 Scrum 團(tuán)隊(duì)的決定。這份信息對所有的干系人都透明。Sprint 代辦事項(xiàng)列表是開發(fā)團(tuán)隊(duì)對于哪些功能要包 含在下個(gè)增量中,以及交付那些功能所需工作的預(yù)計(jì)。在 Sprint 內(nèi)只有開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以對 Sprint 待辦事項(xiàng)列表進(jìn)行修改。通過在 Sprint 中不斷追蹤剩余工作,開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以管理自己 的進(jìn)度。發(fā)布燃盡圖（Release Burndown Chart）在Scrum項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)通過每個(gè)Sprint結(jié)束時(shí)更新的發(fā)布燃盡圖來跟蹤整個(gè)發(fā)布計(jì)劃的進(jìn)展。 將事項(xiàng)分解成更小的事項(xiàng)因此,產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表梳理最好是所有團(tuán)隊(duì)成員都參與的活動(dòng),而不單單是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。在Scrum中,Sprint計(jì)劃會議有兩部分:1. 決定在Sprint中需要完成哪些工作2. 決定這些工作如何完成第一部分:需要完成哪些工作?在會議的第一部分,產(chǎn)品負(fù)責(zé)人向開發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹排好序的產(chǎn)品待辦事項(xiàng),整個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)共同理解這些工作。他們進(jìn)?行?足夠的設(shè)計(jì)和計(jì)劃,從而有信心可以在Sprint中完成所有工作。 總而?言之:在Sprint計(jì)劃會議中,開發(fā)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一起考慮并討論產(chǎn)品待辦事項(xiàng),確保他們對這些事項(xiàng)的理解,選擇一些他們預(yù)測能完成的事項(xiàng),創(chuàng)建足夠詳細(xì)的計(jì)劃來確保他們能夠完成這些事項(xiàng)。每日Scrum中可能有簡要的問題澄清和回答,但是不應(yīng)該有任何話題的討論。它能幫助 快速發(fā)現(xiàn)問題,并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的自組織和自?立。每個(gè)?人都可以在Sprint評審會議 上發(fā)表意?見。團(tuán)隊(duì)識別出哪些做得好,哪些做得不好,并找出潛在 的改進(jìn)事項(xiàng),為將來的改進(jìn)制定計(jì)劃。無論產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是否決定真正發(fā)布它,增量必須可用。但是，在Scrum的工作方式下，總共只有三個(gè)角色， 這三個(gè)角色分別是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（PO）,Scrum Master和開發(fā)團(tuán)隊(duì)。 梳理產(chǎn)品Backlog 最大限制的溝通自組織團(tuán)隊(duì)也叫做自管理團(tuán)隊(duì)、或者被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)需要在確保目標(biāo)的前提下制定團(tuán)隊(duì)內(nèi)的行為準(zhǔn)則 誤解1：團(tuán)隊(duì)自己決定目標(biāo)是什么 ； 糾正：管理層決定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)特性團(tuán)隊(duì)如果我們的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)只有在10人以內(nèi)，我們使用一個(gè)跨職能