【正文】 中心采購(gòu)經(jīng)理11可暫缺28采購(gòu)主管10急需合計(jì)　　3718　補(bǔ)充：以上按50個(gè)直營(yíng)店公司管理、服務(wù)人員配置，人員分批次逐步增加，部門增減或人員增減視公司發(fā)展情況來定。同時(shí)每一名VIP會(huì)員入會(huì)都會(huì)有2%的資金沉入**生鮮連鎖超市資金池，主要用于公司工作人員的激勵(lì)、活動(dòng)還有獎(jiǎng)金。VIP會(huì)員的轉(zhuǎn)介紹：VIP會(huì)員介紹新會(huì)員入會(huì)，可以享受相應(yīng)提成，公司拿出8%的費(fèi)用來運(yùn)作此項(xiàng)目，如圖所示： A B C D E F G H I J K L M O P為了高效拓展VIP會(huì)員，公司實(shí)行雙軌制三級(jí)分銷提成模式。 普通會(huì)員：通過本店的正常流程，填寫遞交資料，辦理會(huì)員卡，消費(fèi)即可積累積分。突出與消費(fèi)者建立情感關(guān)系，比如兒童節(jié)主題“關(guān)心兒童健康成長(zhǎng)，讓孩子吃出營(yíng)養(yǎng)、吃出健康”競(jìng)賽活動(dòng)；婦女節(jié)主題“我們是您最天然的美容院”；母親、父親節(jié)主題“關(guān)心父母的血壓”；中秋節(jié)主題“來自故鄉(xiāng)的問候野菜”。開業(yè)或者促銷為主；店面POP，特色宣傳以及宣傳圖；高速公路路段架設(shè)廣告牌；與其它合作商聯(lián)合印制小宣傳冊(cè)或附加廣告（購(gòu)物袋、員工服裝）。 抽獎(jiǎng)促銷：消費(fèi)者、訪問者通過填寫問卷、注冊(cè)、購(gòu)買產(chǎn)品或參加網(wǎng)上活動(dòng)等方式獲得抽獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)品。需求導(dǎo)向定價(jià)：根據(jù)綠色生鮮的不同種類的需求彈性、需求交叉彈性的不同來確定生鮮價(jià)格的希望價(jià)格、提價(jià)還是降價(jià)。 盈虧平衡定價(jià)法：考慮綠色生鮮店面的成本和每月的目標(biāo)銷售量，目標(biāo)銷售額，在月中生鮮銷售過了盈虧平衡點(diǎn)，在生鮮的實(shí)際價(jià)格作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。普通菜：本地大型批發(fā)市場(chǎng)的菜品，需求量大，與市場(chǎng)價(jià)格持平或略高，占60%比重。 包裝——第一，對(duì)價(jià)值含量高且應(yīng)當(dāng)分類包裝的生鮮品種，應(yīng)精心包裝，如塑料膜熱保鮮收縮包裝等，分區(qū)分類銷售；第二，可回收處理的生鮮包裝袋代替?zhèn)鹘y(tǒng)塑料口袋。六、營(yíng)銷策略（一）產(chǎn)品策略 品種——每個(gè)店生鮮品種為3070種，兼營(yíng)其他品種。優(yōu)勢(shì)：集團(tuán)雄厚的會(huì)員基礎(chǔ)，為項(xiàng)目初期提供部分會(huì)員來源；品種豐富與傳統(tǒng)市場(chǎng)差異小；配送及時(shí)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)；價(jià)格親民無門檻；網(wǎng)絡(luò)和門店無縫銜接便民；其他性邊際收益立體交叉，收益穩(wěn)定。然而，這片被一致看好的“藍(lán)?！北澈?，卻是3000家生鮮電商幾乎無一家盈利的慘痛現(xiàn)實(shí)。電商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：電商巨頭方面，比如京東商城的直營(yíng)生鮮業(yè)務(wù)、天貓的C2B頻道生鮮預(yù)售、蘇寧易購(gòu)的生鮮網(wǎng)購(gòu)。這里管理混亂，衛(wèi)生條件差，治安環(huán)境不好，生鮮價(jià)格偏高。人流量最大、銷量大、貨品更新速度很快，每天都有大量的新鮮綠色生鮮供應(yīng)。**生鮮連鎖超市全面提供日常所需農(nóng)產(chǎn)品覆蓋，按照1%市場(chǎng)占有率測(cè)算，毛利潤(rùn)約為25%。五、市場(chǎng)營(yíng)銷(一)市場(chǎng)定位與目標(biāo)客戶 產(chǎn)品定位：無公害、綠色農(nóng)產(chǎn)品，成本控制體系完善，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，消費(fèi)者下單收貨簡(jiǎn)潔便利，兩段式物流冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)穩(wěn)定可靠，農(nóng)超覆蓋終端服務(wù)到位，互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)體運(yùn)營(yíng)高度結(jié)合。 服務(wù)質(zhì)量：主動(dòng)熱情，讓客戶滿意。 商品數(shù)量：足斤足兩。原則上要求所有產(chǎn)品必須從正規(guī)單位采購(gòu)，所有采購(gòu)人員須經(jīng)過培訓(xùn)后上崗，確保向客戶提供“三?！保ūＹ|(zhì)量、保貨源、保價(jià)位）產(chǎn)品，即由國(guó)家級(jí)農(nóng)業(yè)、質(zhì)監(jiān)、環(huán)保機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)并認(rèn)證的，質(zhì)量和服務(wù)均有保證的優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品。我們能為廣大消費(fèi)者提供價(jià)格合理、種類豐富、質(zhì)量過關(guān)的蔬菜生鮮食品。公司對(duì)生鮮連鎖經(jīng)營(yíng)店實(shí)行統(tǒng)一的生產(chǎn)、加工、配送、經(jīng)營(yíng)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。由于生鮮商品自身的特點(diǎn)，生鮮商品由配送中心向門店配送時(shí)一般采用金額管理，而且不建議將生鮮商品退回配送中心，盡量采用在門店折價(jià)處理或報(bào)損。統(tǒng)一店招。對(duì)每批次生鮮實(shí)行基地標(biāo)牌信息跟蹤，根據(jù)標(biāo)牌信息能準(zhǔn)確、及時(shí)查詢到該批生鮮的各種信息。旗艦店規(guī)劃為100200㎡，適合1000戶甚至2000以上的大型居民小區(qū)，品種豐富，能保障多數(shù)家庭生鮮品種需求；普通店規(guī)劃為60100㎡，適合500戶至1000的較大居民小區(qū)；迷你店規(guī)劃為3060㎡，適合500戶左右的居民小區(qū)，品種少而精，偏于日常主要生鮮。當(dāng)公司門店數(shù)量達(dá)到400家時(shí)，直營(yíng)店和加盟店給公司輸送會(huì)員數(shù)量超過10萬(wàn)名，引入針對(duì)會(huì)員的訂單式銷售模式——“我家菜地”項(xiàng)目。物流配送系統(tǒng)成本表另見第八章項(xiàng)目利潤(rùn)分析第三階段：提升門店質(zhì)量，增加品牌價(jià)值。物流配送系統(tǒng)的規(guī)模，按公司發(fā)展情況來決定，這一塊的利潤(rùn)不高，但訂單穩(wěn)定，同時(shí)也可以申請(qǐng)國(guó)家的項(xiàng)目補(bǔ)貼。市區(qū)代理，即公司出租一個(gè)城市連帶下面的縣城的品牌使用權(quán)，一般品牌使用費(fèi)1030萬(wàn)/年，可以按比例享受公司申請(qǐng)的項(xiàng)目補(bǔ)貼。市場(chǎng)容量有限，盯著的人很多，個(gè)人的力量畢竟有限，因此抱團(tuán)發(fā)展很有必要。門店出資方式，先由公司全資開店，再通過眾籌的方式稀釋門店股份，回抽開店成本。三、項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃（一）經(jīng)營(yíng)模式和總體規(guī)劃打造“生鮮連鎖超市網(wǎng)+互聯(lián)網(wǎng)+物流配送網(wǎng)”三網(wǎng)合一的生鮮經(jīng)營(yíng)模式。后期物流配送系統(tǒng)搭建（為直營(yíng)店和加盟店配貨），需200萬(wàn)資金，具體籌建時(shí)間視項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)度決定。這一階段主要是調(diào)高整體門店的質(zhì)量，提高單店的盈利能力。 階段目標(biāo)二：公司發(fā)展中期，快速擴(kuò)張，搶占市場(chǎng)。(三)主要發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和階段目標(biāo) 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)上市，進(jìn)行資本運(yùn)作。主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋財(cái)富管理、資產(chǎn)管理和互聯(lián)網(wǎng)金融等多個(gè)領(lǐng)域，是一家集房地產(chǎn)、連鎖超市、電商、三農(nóng)產(chǎn)品、物流和投資管理為一體的大型實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司。滿足人們?nèi)粘＝】碉嬍乘瑁猿錾焚|(zhì)滿足資深老饕的美食訴求。與知名品牌生產(chǎn)商合作，化解與線下渠道商的利益沖突，擴(kuò)大產(chǎn)品線與產(chǎn)品系列，為老百姓解決食品安全和價(jià)格過高的問題。單店的運(yùn)營(yíng)資金由**集團(tuán)引入社會(huì)閑置資本注資。我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和中國(guó)加入WTO的形勢(shì)下，“生鮮超市”產(chǎn)品的流通形式顯得不容樂觀，面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，大規(guī)模的改革勢(shì)在必行。2001年4月起，農(nóng)業(yè)部開始實(shí)施無公害農(nóng)產(chǎn)品行動(dòng)計(jì)劃，強(qiáng)行推廣至全國(guó)，在農(nóng)村建立了大規(guī)模無公害建設(shè)基地?！耙?guī)?；本褪谴笈康胤N植。這個(gè)階段的特點(diǎn)是將生鮮超市工程擴(kuò)展到城鄉(xiāng)結(jié)合地區(qū)甚至城市郊區(qū)，像山東壽光的蔬菜主要供應(yīng)北京，山東臨沂主要供應(yīng)上海和南京一帶。這個(gè)階段首先提出生鮮超市市長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，其特點(diǎn)是城市的副食品基本得到解決。一、項(xiàng)目企業(yè)摘要?jiǎng)?chuàng)業(yè)計(jì)劃書摘要，是全部計(jì)劃書的核心之所在。**生鮮超市商業(yè)計(jì)劃書2016年5月目 錄**生鮮連鎖超市商業(yè)計(jì)劃書 1一、項(xiàng)目企業(yè)摘要 3（一）投資安排 3（二）擬建企業(yè)基本情況 3二、項(xiàng)目概述 4（一）項(xiàng)目背景 4（二）項(xiàng)目簡(jiǎn)介 4（三）主要發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 5（四）項(xiàng)目投資與經(jīng)濟(jì)效益分析 6三、項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃 7（一）經(jīng)營(yíng)模式和整體規(guī)劃 7（二）門店建設(shè) 9（三）門店管理 9（四）質(zhì)量控制 10四、產(chǎn)品與服務(wù) 11（一）產(chǎn)品分析 11（二）供貨渠道 11（三）服務(wù)承諾 12五、市場(chǎng)營(yíng)銷 13（一）市場(chǎng)定位和目標(biāo)客戶 13（二）市場(chǎng)預(yù)測(cè) 13（三）競(jìng)爭(zhēng)分析 13（四）項(xiàng)目SWOT分析 14六、營(yíng)銷策略 16（一）產(chǎn)品策略 16（二）價(jià)格策略 16（三）促銷策略 17（四）宣傳策略 17（五）會(huì)員管理與吸納方式 17（六）形象工程策劃 19七、人力資源配置 20（一）組織構(gòu)架圖 20（二）人員架構(gòu)圖 21（三）職能人員配置表 22八、資金需求和項(xiàng)目利潤(rùn)分析 23（一）130㎡單店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 23（二）單店盈利預(yù)測(cè) 23（三）單店眾籌 24（四）單店最終投入與月收入 25（五）啟動(dòng)資金需求 26（六）50家門店月利潤(rùn)預(yù)測(cè) 26（七）物流配送利潤(rùn)預(yù)算 26九、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) 28（一）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)依據(jù) 28（二）營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)稅金和附加估算 28（三）總成本費(fèi)用及經(jīng)營(yíng)成本估算 29（四）利潤(rùn) 29（五）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)論