【正文】 中心采購經(jīng)理11可暫缺28采購主管10急需合計　　3718　補充：以上按50個直營店公司管理、服務(wù)人員配置，人員分批次逐步增加，部門增減或人員增減視公司發(fā)展情況來定。同時每一名VIP會員入會都會有2%的資金沉入**生鮮連鎖超市資金池，主要用于公司工作人員的激勵、活動還有獎金。VIP會員的轉(zhuǎn)介紹：VIP會員介紹新會員入會，可以享受相應(yīng)提成，公司拿出8%的費用來運作此項目，如圖所示： A B C D E F G H I J K L M O P為了高效拓展VIP會員，公司實行雙軌制三級分銷提成模式。 普通會員：通過本店的正常流程，填寫遞交資料，辦理會員卡，消費即可積累積分。突出與消費者建立情感關(guān)系，比如兒童節(jié)主題“關(guān)心兒童健康成長，讓孩子吃出營養(yǎng)、吃出健康”競賽活動；婦女節(jié)主題“我們是您最天然的美容院”；母親、父親節(jié)主題“關(guān)心父母的血壓”；中秋節(jié)主題“來自故鄉(xiāng)的問候野菜”。開業(yè)或者促銷為主；店面POP，特色宣傳以及宣傳圖；高速公路路段架設(shè)廣告牌；與其它合作商聯(lián)合印制小宣傳冊或附加廣告（購物袋、員工服裝）。 抽獎促銷：消費者、訪問者通過填寫問卷、注冊、購買產(chǎn)品或參加網(wǎng)上活動等方式獲得抽獎機會，同時獲得相應(yīng)的獎品。需求導(dǎo)向定價：根據(jù)綠色生鮮的不同種類的需求彈性、需求交叉彈性的不同來確定生鮮價格的希望價格、提價還是降價。 盈虧平衡定價法：考慮綠色生鮮店面的成本和每月的目標銷售量，目標銷售額，在月中生鮮銷售過了盈虧平衡點，在生鮮的實際價格作出適當?shù)恼{(diào)整。普通菜：本地大型批發(fā)市場的菜品，需求量大，與市場價格持平或略高，占60%比重。 包裝——第一，對價值含量高且應(yīng)當分類包裝的生鮮品種，應(yīng)精心包裝，如塑料膜熱保鮮收縮包裝等，分區(qū)分類銷售；第二，可回收處理的生鮮包裝袋代替?zhèn)鹘y(tǒng)塑料口袋。六、營銷策略（一）產(chǎn)品策略 品種——每個店生鮮品種為3070種，兼營其他品種。優(yōu)勢：集團雄厚的會員基礎(chǔ)，為項目初期提供部分會員來源；品種豐富與傳統(tǒng)市場差異小；配送及時點對點；價格親民無門檻；網(wǎng)絡(luò)和門店無縫銜接便民；其他性邊際收益立體交叉，收益穩(wěn)定。然而，這片被一致看好的“藍?！北澈?，卻是3000家生鮮電商幾乎無一家盈利的慘痛現(xiàn)實。電商競爭對手：電商巨頭方面，比如京東商城的直營生鮮業(yè)務(wù)、天貓的C2B頻道生鮮預(yù)售、蘇寧易購的生鮮網(wǎng)購。這里管理混亂，衛(wèi)生條件差，治安環(huán)境不好，生鮮價格偏高。人流量最大、銷量大、貨品更新速度很快，每天都有大量的新鮮綠色生鮮供應(yīng)。**生鮮連鎖超市全面提供日常所需農(nóng)產(chǎn)品覆蓋，按照1%市場占有率測算，毛利潤約為25%。五、市場營銷(一)市場定位與目標客戶 產(chǎn)品定位：無公害、綠色農(nóng)產(chǎn)品，成本控制體系完善，價格競爭力強，消費者下單收貨簡潔便利，兩段式物流冷鏈倉儲穩(wěn)定可靠，農(nóng)超覆蓋終端服務(wù)到位，互聯(lián)網(wǎng)+實體運營高度結(jié)合。 服務(wù)質(zhì)量：主動熱情，讓客戶滿意。 商品數(shù)量：足斤足兩。原則上要求所有產(chǎn)品必須從正規(guī)單位采購，所有采購人員須經(jīng)過培訓(xùn)后上崗，確保向客戶提供“三保”（保質(zhì)量、保貨源、保價位）產(chǎn)品，即由國家級農(nóng)業(yè)、質(zhì)監(jiān)、環(huán)保機構(gòu)檢驗并認證的，質(zhì)量和服務(wù)均有保證的優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品。我們能為廣大消費者提供價格合理、種類豐富、質(zhì)量過關(guān)的蔬菜生鮮食品。公司對生鮮連鎖經(jīng)營店實行統(tǒng)一的生產(chǎn)、加工、配送、經(jīng)營規(guī)范標準。由于生鮮商品自身的特點，生鮮商品由配送中心向門店配送時一般采用金額管理，而且不建議將生鮮商品退回配送中心，盡量采用在門店折價處理或報損。統(tǒng)一店招。對每批次生鮮實行基地標牌信息跟蹤，根據(jù)標牌信息能準確、及時查詢到該批生鮮的各種信息。旗艦店規(guī)劃為100200㎡，適合1000戶甚至2000以上的大型居民小區(qū)，品種豐富，能保障多數(shù)家庭生鮮品種需求；普通店規(guī)劃為60100㎡，適合500戶至1000的較大居民小區(qū)；迷你店規(guī)劃為3060㎡，適合500戶左右的居民小區(qū)，品種少而精，偏于日常主要生鮮。當公司門店數(shù)量達到400家時，直營店和加盟店給公司輸送會員數(shù)量超過10萬名，引入針對會員的訂單式銷售模式——“我家菜地”項目。物流配送系統(tǒng)成本表另見第八章項目利潤分析第三階段：提升門店質(zhì)量，增加品牌價值。物流配送系統(tǒng)的規(guī)模，按公司發(fā)展情況來決定，這一塊的利潤不高，但訂單穩(wěn)定，同時也可以申請國家的項目補貼。市區(qū)代理，即公司出租一個城市連帶下面的縣城的品牌使用權(quán)，一般品牌使用費1030萬/年，可以按比例享受公司申請的項目補貼。市場容量有限，盯著的人很多，個人的力量畢竟有限，因此抱團發(fā)展很有必要。門店出資方式，先由公司全資開店，再通過眾籌的方式稀釋門店股份，回抽開店成本。三、項目建設(shè)規(guī)劃（一）經(jīng)營模式和總體規(guī)劃打造“生鮮連鎖超市網(wǎng)+互聯(lián)網(wǎng)+物流配送網(wǎng)”三網(wǎng)合一的生鮮經(jīng)營模式。后期物流配送系統(tǒng)搭建（為直營店和加盟店配貨），需200萬資金，具體籌建時間視項目發(fā)展進度決定。這一階段主要是調(diào)高整體門店的質(zhì)量，提高單店的盈利能力。 階段目標二：公司發(fā)展中期，快速擴張，搶占市場。(三)主要發(fā)展戰(zhàn)略目標和階段目標 公司的戰(zhàn)略目標：實現(xiàn)企業(yè)上市，進行資本運作。主營業(yè)務(wù)涵蓋財富管理、資產(chǎn)管理和互聯(lián)網(wǎng)金融等多個領(lǐng)域，是一家集房地產(chǎn)、連鎖超市、電商、三農(nóng)產(chǎn)品、物流和投資管理為一體的大型實業(yè)集團有限公司。滿足人們?nèi)粘＝】碉嬍乘瑁猿錾焚|(zhì)滿足資深老饕的美食訴求。與知名品牌生產(chǎn)商合作，化解與線下渠道商的利益沖突，擴大產(chǎn)品線與產(chǎn)品系列，為老百姓解決食品安全和價格過高的問題。單店的運營資金由**集團引入社會閑置資本注資。我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和中國加入WTO的形勢下，“生鮮超市”產(chǎn)品的流通形式顯得不容樂觀，面對機遇和挑戰(zhàn)，大規(guī)模的改革勢在必行。2001年4月起，農(nóng)業(yè)部開始實施無公害農(nóng)產(chǎn)品行動計劃，強行推廣至全國，在農(nóng)村建立了大規(guī)模無公害建設(shè)基地?！耙?guī)模化”就是大批量地種植。這個階段的特點是將生鮮超市工程擴展到城鄉(xiāng)結(jié)合地區(qū)甚至城市郊區(qū)，像山東壽光的蔬菜主要供應(yīng)北京，山東臨沂主要供應(yīng)上海和南京一帶。這個階段首先提出生鮮超市市長負責(zé)制，其特點是城市的副食品基本得到解決。一、項目企業(yè)摘要創(chuàng)業(yè)計劃書摘要，是全部計劃書的核心之所在。**生鮮超市商業(yè)計劃書2016年5月目 錄**生鮮連鎖超市商業(yè)計劃書 1一、項目企業(yè)摘要 3（一）投資安排 3（二）擬建企業(yè)基本情況 3二、項目概述 4（一）項目背景 4（二）項目簡介 4（三）主要發(fā)展目標和戰(zhàn)略目標 5（四）項目投資與經(jīng)濟效益分析 6三、項目建設(shè)規(guī)劃 7（一）經(jīng)營模式和整體規(guī)劃 7（二）門店建設(shè) 9（三）門店管理 9（四）質(zhì)量控制 10四、產(chǎn)品與服務(wù) 11（一）產(chǎn)品分析 11（二）供貨渠道 11（三）服務(wù)承諾 12五、市場營銷 13（一）市場定位和目標客戶 13（二）市場預(yù)測 13（三）競爭分析 13（四）項目SWOT分析 14六、營銷策略 16（一）產(chǎn)品策略 16（二）價格策略 16（三）促銷策略 17（四）宣傳策略 17（五）會員管理與吸納方式 17（六）形象工程策劃 19七、人力資源配置 20（一）組織構(gòu)架圖 20（二）人員架構(gòu)圖 21（三）職能人員配置表 22八、資金需求和項目利潤分析 23（一）130㎡單店運營費用 23（二）單店盈利預(yù)測 23（三）單店眾籌 24（四）單店最終投入與月收入 25（五）啟動資金需求 26（六）50家門店月利潤預(yù)測 26（七）物流配送利潤預(yù)算 26九、財務(wù)評價 28（一）財務(wù)評價依據(jù) 28（二）營業(yè)收入、營業(yè)稅金和附加估算 28（三）總成本費用及經(jīng)營成本估算 29（四）利潤 29（五）財務(wù)評價結(jié)論