【正文】 和“精顯”基礎上，推出領先國際水平的第三代精顯王背投彩電。緊密跟蹤國際技術潮流，應用技術上的快速創(chuàng)新，加強核心技術的研發(fā)，重視對自己和別人研究成果的商業(yè)轉(zhuǎn)換，提升系統(tǒng)集成和整體解決方案的能力。這四方面緊密相連，互相影響互相制約，企業(yè)只有對這四方面進行綜合分析，尋找到最佳的結(jié)合點才能取得成功，否則將導致錯誤和失敗。一、發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略也稱進攻型戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略，是現(xiàn)有企業(yè)依靠自身力量或與其他企業(yè)聯(lián)合，以促進企業(yè)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略。考察企業(yè)盈利能力的指標主要有銷售利潤率、資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)管理效率。戰(zhàn)略審計。糾正偏差糾正偏差是戰(zhàn)略控制的關鍵環(huán)節(jié)。（一）戰(zhàn)略控制的基本環(huán)節(jié)。（五）協(xié)調(diào)各種關系要保證戰(zhàn)略計劃得以順利實施，必須得到組織結(jié)構、技術、人力資源、規(guī)章制度、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、管理風格等方面的極大支持，只有這些方面的關系協(xié)調(diào)一致，互相配合，才能使戰(zhàn)略得到成功實施。企業(yè)戰(zhàn)略在實施中包括以下環(huán)節(jié)：（一）制定詳細行動方案行動方案要突出戰(zhàn)略的關鍵性決策、任務、責任和采取的措施，并把任務和責任落實到具體的個人或業(yè)務單位，制定實施計劃的時間表，以保證行動方案準時完成。從企業(yè)實際情況，涉足于非相關行業(yè)的多樣化戰(zhàn)略弊大于利，一般在相近行業(yè)內(nèi)進行同業(yè)多樣化能取得很好的效果。紅色地帶：包括小中H、中弱F和小弱J，要開“紅燈”，采取收割或放棄戰(zhàn)略。業(yè) 務 力 量強 中 弱A全力拼搏B選擇增長C正式進入市場D保持優(yōu)勢E有選擇擴張F有限擴張或撤退G有限收獲H全面收獲J盡量減少損失 行業(yè)吸引力大 中 小圖 54 通用電器矩陣法（1）行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力也稱市場吸引力，包括市場大小、年市場增長率、歷史利潤率、競爭強度、技術要求、經(jīng)濟運行狀況、能源、政治法律等因素，這些因素決定行業(yè)吸引力的大小。通用電氣矩陣法20世紀60年代中期，美國通用電器公司（GE）與波士頓咨詢公司合作，在波士頓四象限法的基礎上創(chuàng)造了九象限法的產(chǎn)品管理方法。（4）瘦狗業(yè)務瘦狗業(yè)務（Dogs）也稱雙低業(yè)務，是指市場占有率低，相對市場占有率也低的業(yè)務，大部分處于衰退期。這些業(yè)務需要大量投資，由于明星業(yè)務競爭力強，因此這些資金可以由其自行產(chǎn)生。（1）問號業(yè)務問號業(yè)務（Question marks）是市場增長率高和相對市場占有率低的戰(zhàn)略業(yè)務單位，大部分業(yè)務處于介紹期。利特爾為米德紙業(yè)公司進行策略分析時，設計了市場增長率/市場占有率矩陣分析模型，這一模型被稱為“波士頓矩陣法”。它的創(chuàng)立者是美國著名的波士頓咨詢公司。一個戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）一般具有如下一些特征：它是單獨的業(yè)務或是一組有關的業(yè)務；有共同的性質(zhì)和需求；掌握一定資源；有競爭對手；有專門經(jīng)理負責；能納入公司戰(zhàn)略計劃并有一定地位。四、SWOT分析與戰(zhàn)略形成（一）SWOT分析SWOT分析是指對企業(yè)優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機遇(Opportunities)和威脅(Threats)的比較。位于麻省勞倫斯市的美爾敦工廠遭受了新英格蘭有史以來最嚴重的火災，工廠被迫關閉幾個月。如有的公司在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，會有部分老員工失業(yè)，那么公司在精簡員工的同時也失去部分員工所擁有的技術，這也是一種資源浪費。（4）與供應商長期合作。美國克萊斯勒公司在實行精益生產(chǎn)后，開發(fā)研制新車型時間幾乎縮短一半，開發(fā)費用更是大大降低，僅為福特公司同種車型的1/6。精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（Lean manufacturing）是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車公司首創(chuàng)，是美國麻省理工學院數(shù)位從事“國際汽車計劃”的專家對日本工廠“看板生產(chǎn)”的美稱。（2）傳統(tǒng)工廠需要將零部件從生產(chǎn)線上的一個地點搬運到生產(chǎn)過程另一個地點。為了使規(guī)模顧客化更好地為顧客服務，一些企業(yè)在制造流程中采取許多新的生產(chǎn)方式：計算機集成制造計算機集成制造系統(tǒng)（CIM）是一組用計算機控制生產(chǎn)行為的連接和集成。（三）市場審計企業(yè)要在一定時期內(nèi)對企業(yè)業(yè)務進行總體效果評價，分析市場活動的優(yōu)勢和劣勢，確定主要目標市場，明確企業(yè)的競爭位次，掌握市場占有率變動情況。（七）技術分析分析影響行業(yè)的科學和技術方法，尤其是最近的和潛在的技術創(chuàng)新。（四）社會分析社會問題分析社會問題分析即對現(xiàn)有和潛在的社會問題及其對行業(yè)影響分析。 政治活動分析政治活動分析即對企業(yè)參加政治活動的程度及行業(yè)受政治影響的程度分析。典型的核心能力是指一套技術與經(jīng)驗，而不在于實物和財務。分析競爭者提供差異產(chǎn)品或服務的能力和成本優(yōu)勢。防守型：此類公司的經(jīng)營狀況會令人滿意，但它在主宰型企業(yè)的控制下生存，改善其地位的機會很少。D戰(zhàn)略群體是指在某一特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。競爭是市場經(jīng)濟的基本特征之一，市場競爭所形成的優(yōu)勝劣汰，是推動市場經(jīng)濟運行的強制力量，只有正確識別競爭對手，才能做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。行業(yè)中存在五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、替代品威脅、消費者的討價還價能力、供應商的討價還價能力、行業(yè)的內(nèi)部競爭。二、外部機遇和威脅分析對市場營銷環(huán)境進行全面準確的評估，是戰(zhàn)略計劃取得成功的基礎。我們要以無比的責任感和提供高價值商品的能力征服客戶。我們是皇家荷蘭/殼牌集團的獨立經(jīng)營的公司，受益于集團在世界范圍內(nèi)的知名度和技術支持，并為此做出自己的貢獻。內(nèi)容表達應當具體化、明晰化、富有激勵性。為了使企業(yè)的戰(zhàn)略目標切實可行，戰(zhàn)略目標要符合層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實性及協(xié)調(diào)性的要求，這樣才能使戰(zhàn)略目標化解為一個個實施計劃，得到落實。宗旨和遠景這兩個詞匯可以互換使用，但遠景更能形象地表明企業(yè)的長期方向和戰(zhàn)略意圖。他認為戰(zhàn)略管理過程由六部分組成，如圖52所示。由于各個企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理的工作方式和具體方法并不相同，所以管理學者建立的有關戰(zhàn)略計劃過程的模式也有所區(qū)別。這三種戰(zhàn)略計劃互相銜接，反映企業(yè)經(jīng)營在時間上的連續(xù)性。總體戰(zhàn)略是涉及整個企業(yè)的任務和目標戰(zhàn)略。職能部門制定各種戰(zhàn)略，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。密切關注本經(jīng)營單位（Strategic Business Units, SBU）在同行業(yè)中的競爭位次，及時采取有效的戰(zhàn)術決策。制定提高投資收益率的方法。它可分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型。同時公司使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術使產(chǎn)品都擺在貨架上，將庫存成本降到最低水平。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃必須相互支持，互相協(xié)調(diào)。典型的戰(zhàn)略目標包括股東回報率、盈利能力、產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量，市場占有率（即市場份額）、生產(chǎn)率及對社會貢獻等。在變化多端的市場營銷環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略計劃正確與否是企業(yè)成敗興衰的關鍵。種類繁多的產(chǎn)品，使柯達的數(shù)字產(chǎn)品銷售額以每年25%的速度遞增，遠遠超過其他公司。1972年，安索夫在美國《企業(yè)經(jīng)營政策》雜志上，發(fā)表“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”概念，安索夫被譽為是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略方面的先驅(qū)者。錢德勒在1962年發(fā)表《戰(zhàn)略與結(jié)構》一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕。現(xiàn)在已經(jīng)廣泛應用于社會各個領域?qū)θ中耘c高層次重大問題的籌劃與指導。“戰(zhàn)略”（Strategy）一詞來源于希臘語，意為“將軍的藝術”，“戰(zhàn)略”一詞在我國最早見于西晉司馬彪《戰(zhàn)略》一書，原指對戰(zhàn)爭全局方略的籌劃與指導。D安德魯斯在其所著《公司戰(zhàn)略思想》一書中，第一次明確提出“公司戰(zhàn)略的思想”。因此在柯達的前3年，費舍放棄柯達多樣化戰(zhàn)略，致力于柯達最具核心能力的成像技術上來，每年投資近500萬美元從事產(chǎn)品開發(fā)研究，每幾個月就推出新款數(shù)字成像產(chǎn)品，使柯達生產(chǎn)的相機、掃描儀和其他使用芯片的系列產(chǎn)品令人目不暇接。戰(zhàn)略計劃具有很強的外部導向性，它明確了企業(yè)奮斗方向，其目的是要把企業(yè)的優(yōu)勢與外部市場環(huán)境機會相匹配。戰(zhàn)略目標（Strategic goals）是和企業(yè)長期生存和發(fā)展密切相關的主要目標或最終結(jié)果。戰(zhàn)術計劃決定何人在何時、何地，以何種方式實施戰(zhàn)略計劃。沃頓認為如果每個員工都象合伙人那樣替公司著想，就會降低成本，因此為增強員工對公司戰(zhàn)略的責任感和對公司的歸屬感，他把員工稱為“協(xié)作者”，給員工股份，建立控制成本和增加盈利的激勵機制，將公司的市場定位于美國中西部城市，以利于降低成本。（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略(Corporate strategy)，是企業(yè)最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層管理人員根據(jù)投資回報和構筑競爭優(yōu)勢的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務部門或單位（SBU）相互支持、相互協(xié)調(diào)。合理配置資源。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的任務是：在企業(yè)目標和戰(zhàn)略范圍內(nèi)制定本單位戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的任務是使資源生產(chǎn)率最大化。圖 51 企業(yè)戰(zhàn)略計劃層次圖三、企業(yè)戰(zhàn)略計劃類型（一）按企業(yè)戰(zhàn)略計劃的范圍和重要性，可以把企業(yè)戰(zhàn)略計劃分為總體戰(zhàn)略、一般戰(zhàn)略和附屬戰(zhàn)略三種。長期計劃是涉及企業(yè)長期發(fā)展方向和目標的戰(zhàn)略，多屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，一般時間在10年左右或更長，它側(cè)重市場分析和預測，是制定中、短期計劃的根據(jù)；中期計劃是指根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略計劃制定在3年以上10年以下的投資戰(zhàn)略、新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略等，它介于長期計劃和短期計劃之間；短期戰(zhàn)略計劃是根據(jù)中長期戰(zhàn)略計劃，制定的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，一般不超過3年。即它是企業(yè)及其各業(yè)務單位（SBU）為生存和發(fā)展的需要而制定的長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟，包括確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標、外部機遇和威脅分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析、SWOT分析與戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制六個步驟。貝特曼認為戰(zhàn)略計劃帶來戰(zhàn)略管理這個新概念，戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃的形成實施過程中，需要各個部門的管理者參與，將戰(zhàn)略計劃和管理二者合一。確立宗旨、遠景和目標內(nèi)部優(yōu)勢和 劣勢分析SWOT分析和戰(zhàn)略形勢戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施外部機遇和威脅分析圖 52 戰(zhàn)略計劃管理過程（二）戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略遠景（Strategic vision）是揭示和指明企業(yè)發(fā)展方向和最終目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標有投資收益率（ROI=利潤額/投資總額）、盈利能力、市場占有率、產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)率、對社會的貢獻等。企業(yè)宗旨、遠景和戰(zhàn)略目標構成了企業(yè)使命，其文字說明在其內(nèi)容上要包括企業(yè)經(jīng)營范圍、遠景和發(fā)展方向、主要政策等。我們的宗旨是