z公司人力資源診斷報告-全文預覽
【正文】 上的CI營造 (用足材料和形象設計)不匹配。l 現(xiàn)行員工福利和薪酬制度有待調(diào)整和進一步完善，如計時人員的基本底薪、崗位工資、伙食住宿補助等。l 由于職位指引和崗位描述不清，造成部門溝通與責任追究動力不足，形成實際上由決策者的個人魄力和經(jīng)驗及現(xiàn)場感覺指揮，未有效調(diào)動管理層的積極性。l 企業(yè)組織架構(gòu)停留于企業(yè)建制的初步階段，即職能管理制度雛形，上傳下達更多停留在口頭溝通上，文控中心如同虛設。但隨著企業(yè)化進程和規(guī)范，已逐步成為牽制企業(yè)提升的消極因素。l 在企業(yè)決策實施未確切情況下，難有一攬子計劃，形成實際上部門協(xié)作與主動性不強，有信心和能力者卻不清楚從何做起，形成受挫感，以致產(chǎn)生資源浪費。（3）企業(yè)統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)力不足l 在提供系統(tǒng)運作調(diào)研的統(tǒng)計中，現(xiàn)有28%、些許40%、欠缺32%，據(jù)CAE調(diào)研，公司在去年已逐步理順營銷通道和整合客戶資源，但以客戶為中心的服務意識未能有效地融貫于企業(yè)運營系統(tǒng)之中，出現(xiàn)決策在落實與實施指令時的被動。停留于決策者思維的構(gòu)想，在考慮時機的把握外 (這是時間資源和柔性系統(tǒng)的項目)，往往造成行動上的遲緩?！》治鋈?余下4個要項問題是企業(yè)運營系統(tǒng)流程優(yōu)化與生產(chǎn)管理所涉及的方面，在專責小組輔導承接和策劃案中，將預留相匹配的接口?！》治鲆?在綜合16個要項問題中，屬于兩大資源改善系統(tǒng)策劃案直接涉及的分別為:管理意識、職能責任、制度建設、企業(yè)文化、員工福利、部門協(xié)作、人才考評、專業(yè)培訓、人際溝通、關(guān)系處理和激勵機制等12項。 分析三:只有分析透徹，才有可能作出合適傳導，共同制定“管理規(guī)則”。234。234?！》治鋈?同等情況下，員工更關(guān)心直接的與作業(yè)息息相關(guān)的問題。234。在要項問題排列中，員工層面縱橫向集體歸納考察，把產(chǎn)品質(zhì)量列為第一要項，CAE和專責小組認為這是較合符實況的。234。l 按作業(yè)層面實際平均得分人數(shù)考察，簡表如下:評分區(qū)間評議評價指引營銷部門生產(chǎn)與管理主管班組長員工等區(qū)間 人數(shù)區(qū)間人數(shù)占總?cè)藬?shù)百分比64分以下差淘汰或強化10114456%6579分一般培訓再調(diào)整758100120%8089分良好鼓勵加提升12312844%90分以上優(yōu)秀激勵應重用1113%合 計301010173223234。(1) 自我評價部分l 按營銷部門和生產(chǎn)與管理部門匡算:在冊人數(shù)240人，收回測評卷226份，作廢3份，有效答卷223 份，%，應為有效測評。因此，從人力資源靜態(tài)角度，其配套管理文本和培訓尤為重要?！》治鲆唬弘x職人數(shù)按月分攤比例在合理區(qū)間3%－5%內(nèi)，應屬合理，而進出相差9人，說明人力補員計劃與平衡有待完善。l 服務年限分解如下圖示。l 服務1年以內(nèi)人員150人，占在冊人數(shù)比例為150:240＝%。 分析:結(jié)合公司實況，應為有利因素，低于20%－30%區(qū)間，易于引入新思維和管理意識，降低陋習和緩解定勢；但從另一個角度說，說明貴公司的員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。 分析:按行業(yè)和地域及公司實況，缺口為70%%=%，應在企業(yè)內(nèi)培訓考評和調(diào)整中取舍，結(jié)合外聘逐步提高基礎(chǔ)文化素質(zhì)。l 高中學歷(含中專)35人，占在冊人數(shù)比例為35:240=%234。 分析二:省外戶口人數(shù)與省內(nèi)戶口人數(shù)之比為1:5，應充分考慮文化與習慣的差異和有所側(cè)重，主要是管理模式和食堂方面。l 男女員工比例:女工137:240=%，男工103:240=%；省內(nèi)戶口人數(shù)41人，省外戶口人數(shù)199人。234。崗位包括:副總1人、主管5人、營銷員9人、營業(yè)員4人、文員3人、倉管員和司機等8人。因而，在現(xiàn)代企業(yè)管理的“十項資源”（資本、技術(shù)、人力、信息、環(huán)境、文化、關(guān)系、時間、客戶、風險）中取其最基本，也是最根本的資源—人力資源和文化資源作為切入點，通過調(diào)研、診斷、企劃、培訓、改進、確認、實施和提高等八個步驟，四個階段性咨詢和顧問服務，逐步貼近“客戶為本、質(zhì)量第一”的從理念到行動的預期效果。然而，專業(yè)性的經(jīng)驗和普通集合管理模式，如何造就出企業(yè)化的規(guī)范管理和行動綱領(lǐng)；尤其是管理資源方面的規(guī)劃理順和制度化建設，產(chǎn)品形象與內(nèi)涵深層次的文化展示等，已逐步處于滯后狀態(tài)和形成“瓶頸”。Z公司人力資源診斷報告（節(jié)選）第一部分 扼要概述 Z公司創(chuàng)辦八年以來，憑著對事業(yè)的執(zhí)著追求和對本行業(yè)的不斷領(lǐng)悟，通過對產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)、工藝和品質(zhì)營造、營銷通道等提升產(chǎn)品的附加值，形成專業(yè)生產(chǎn)（包括OEM）、銷售中高檔家庭影院、音響配件系列產(chǎn)品一體化的企業(yè)，贏得了全國六大地區(qū)經(jīng)銷客戶的認同和信賴。因此，Z公司在2003年12月順利通過ISO9000質(zhì)量
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