【正文】 的考察，在對員工的能力進(jìn)行考察的過程中，雖然對員工的考察不可避免會受到人為因素影響，企業(yè)應(yīng)采取各種有效措施，盡量減少主觀因素的干擾，以便更加客觀全面反映員工的能力狀況，建立良性晉升通道?？己私Y(jié)果可以應(yīng)用的地方是很多的，最典型的是用于確定效益獎、工資，其次是用于員工晉升、職位置換、培訓(xùn)教育以及促進(jìn)個人發(fā)展等。公司的考核結(jié)果也用于工資調(diào)級。5）考核結(jié)果應(yīng)用方面。公司在考核指標(biāo)方面存在的問題，主要是員工個人的業(yè)績考核指標(biāo)，操作性不強(qiáng)，易受主觀因素影響。公司的考核分兩種：部門（車間）績效考核和員工個人業(yè)績考核。在確定目標(biāo)和要求的時候，員工和考核者需要大量的溝通，互相達(dá)成一致，這樣確定的目標(biāo)，才能得到雙方的認(rèn)同，讓員工更努力去實現(xiàn)考核目標(biāo)。這種情況影響了考核作用的發(fā)揮，使考核的重要目的之一――幫助員工找出不足，提出改正措施，提高員工的業(yè)績，這一環(huán)節(jié)沒有執(zhí)行到位。公司在考核各個環(huán)節(jié)的流程沒有統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致流程管理中出現(xiàn)了各種各樣的問題。3）考核管理流程方面。二是考核程序執(zhí)行不到位，使考核管理的過程和結(jié)果都有一定的局限性。2）考核模式方面。由于缺乏必要的考核輔助手段，考核落實工作中，公司對部門、車間的考核落實不是很到位，缺乏向上的引導(dǎo)力度，影響了考核工作效果。從對車間、科室人員進(jìn)行的問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果來看，％以上認(rèn)為公司的考核體系不太健全或不健全，如下列圖表所示。但從具體內(nèi)容和實際結(jié)果來看，公司目前的考核體系還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：178。經(jīng)過調(diào)查了解，我們發(fā)現(xiàn)公司在考核工作中主要存在以下幾個方面的問題：1）考核管理制度方面。公司的核心人才是指為公司創(chuàng)造價值的主力軍。公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)著薪酬體系的設(shè)計思想，使戰(zhàn)略實施具有薪酬和激勵方面的保證。 薪酬的內(nèi)部公平性分析對于員工的內(nèi)部公平性，從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個方面來分析。對于究竟采用何種薪資政策才能提高公司的薪資競爭力，我們認(rèn)為，可以實行多樣化的工資政策。178。一般來說，公司采取的薪酬政策有四種：領(lǐng)先政策、滯后政策、跟隨政策、混合政策。員工薪酬的公平性分為外部和內(nèi)部公平性。在這個階段，公司的薪酬體系主要是激勵員工的開拓進(jìn)取和積極創(chuàng)新。分配的形式可分為兩大類：現(xiàn)金形式與非現(xiàn)金形式。公司已確定實行以煤炭價值鏈為核心、快速壯大資產(chǎn)規(guī)模的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，必將需要大量相關(guān)行業(yè)的專業(yè)型人才。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。而且由于公司的整體薪酬水平缺乏強(qiáng)烈的吸引力，難以抵消因地理位置、工作環(huán)境的劣勢，對于吸引外地高素質(zhì)人才來公司工作缺乏力度。幾乎沒有考慮按業(yè)績來調(diào)整工資。 在對公司員工問卷調(diào)查的統(tǒng)計中，%的車間員工、%的科室員工將收入低作為公司人才流失的主要原因，列人才流失因素第一位，比其它因素高出1倍多。其反映出來的主要問題有： 178。D、勞保用品。目前表現(xiàn)在工資單上，具體項目有17項。對培訓(xùn)流程的管理不是很到位，影響了培訓(xùn)的效果。公司生產(chǎn)流程方面的培訓(xùn)以及綜合培訓(xùn)由勞資人事科組織進(jìn)行，車間員工的崗位操作技術(shù)及操作規(guī)程培訓(xùn)在車間進(jìn)行。公司在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面的管理制度，公司目前沒有正式成文的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)方面的制度，主要有以通知形式下發(fā)的《關(guān)于新聘用人員上崗前進(jìn)行安全培訓(xùn)的通知》，在《二00三年工作計劃》中對培訓(xùn)工作做了要求和主要內(nèi)容安排，而且是要求工會牽頭開展崗位練兵、技術(shù)比武活動，但公司并沒有制定詳細(xì)的培訓(xùn)工作計劃。有關(guān)部門在人員招聘工作方面也存在著不認(rèn)真執(zhí)行公司制度的情況，造成了人員招聘用人工作的混亂情況，如針對有的車間、部門存在不經(jīng)過勞資人事科同意擅自聘用人員的情況，公司于2002年4月23日下發(fā)了《關(guān)于臨時用工暫行規(guī)定的通知》，但并沒有真正得到貫徹執(zhí)行，直到最近還有類似情況發(fā)生。從公司的招聘工作情況來看，招聘前的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實：公司的組織機(jī)構(gòu)對總體戰(zhàn)略的支持程度是不夠的，存在一些薄弱環(huán)節(jié)；公司的組織機(jī)構(gòu)還存在一些因人設(shè)崗、崗位重疊等現(xiàn)象，影響公司整體工作的效率； 2）招聘制度不夠完善，缺乏操作性強(qiáng)的實施細(xì)則。 人員招聘與培訓(xùn)方面公司自從成立以來，通過各種途徑招聘了大量的人員，并對大部分人員進(jìn)行了培訓(xùn)，為確保生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展發(fā)揮了重要作用。公司一直沒有安排接受過人力資源管理方面系統(tǒng)培訓(xùn)的人員負(fù)責(zé)勞資人事科的工作，因而負(fù)責(zé)這項工作的人員普遍缺乏現(xiàn)代人力資源管理意識，在進(jìn)行勞動人事管理工作時，沒有積極主動履行職責(zé)，只是疲于應(yīng)付日常工作。2）人力資源管理人員素質(zhì)不理想。 人力資源管理組織和基礎(chǔ)性工作在企業(yè)的人才戰(zhàn)略和人才規(guī)劃確定后，必須通過建立人力資源組織，負(fù)責(zé)具體實施工作；建立和完善基礎(chǔ)性工作，為各項工作的開展提供強(qiáng)有力的支持。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的“龍頭”。 圖21 圖21 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，會給人力資源管理帶來很多問題，有時甚至?xí)绊懝菊w戰(zhàn)略的實施。我們通過訪談和問卷調(diào)了解到：公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門甚至于普通員工都認(rèn)為，人力資源規(guī)劃工作是非常重要的，是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事。公司戰(zhàn)略完全由董事長確定，沒有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。在公司《二00三年工作計劃》中，對本年度的人力資源管理方面的部分工作提出了要求，包括：加大考核力度，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的強(qiáng)化管理；堅持能上能下的用人機(jī)制；修改和完善崗位技能工資制；評定專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的積極性；辦好養(yǎng)老保險，解決員工的后顧之憂；加強(qiáng)培訓(xùn)，大搞崗位技術(shù)練兵和技術(shù)比武活動；等等，但沒有對本年度的人力資源需求計劃提出要求。由于缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)思考，因而無論是在人力資源管理體系的建立方面，還是在人力資源管理的日常工作方面，都是把滿足生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的基本需要作為工作的出發(fā)點。4）在薪酬、考核與晉升方面 薪酬管理制度和薪酬體系結(jié)構(gòu)不夠完善，激勵手段貧乏、力度不夠、效果不佳；薪酬體系與考核體系、晉升機(jī)制協(xié)調(diào)程度不高；考核管理制度不夠完善，現(xiàn)行考核辦法與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度不高，考核管理流程不規(guī)范，考核實施過程不夠到位，考核結(jié)果的運(yùn)用范圍較窄；晉升標(biāo)準(zhǔn)不夠明確和統(tǒng)一、晉升管理過程不規(guī)范，晉升渠道單一。只有“汽車”的各部分全面密切配合，只有“駕駛員”的熟練駕駛，才能培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才，形成企業(yè)的核心能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。公司員工隊伍的不穩(wěn)定，特別是大中專學(xué)歷員工的流失率較高，這對于生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)來說，不利于企業(yè)整體技術(shù)和管理素質(zhì)的提高，不利于產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的提高，更不利于企業(yè)的快速發(fā)展。外聘人才中擁有大專及以上學(xué)歷的為8人，%，相對于公司人員的學(xué)歷狀況來說，學(xué)歷層次較高；擁有中高級職稱的為20人，%；同時外聘人才中50歲（不含50歲）％，主要原因是外聘人才大部分為國有企業(yè)退休人員，專業(yè)經(jīng)驗非常豐富，但年齡明顯偏大。公司中高層管理者中中級以上職稱人數(shù)只有18人，占全部中高層人數(shù)比例為41%，%，表明企業(yè)從整體上說，管理者的專業(yè)技能亟待加強(qiáng)，以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展、市場競爭日趨激烈的形勢需要。中高層管理者中大專及以上的員工只有12人，%，中專及以下有32人，%，總體學(xué)歷層次偏低，目前基本能滿足企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的要求，但同企業(yè)未來發(fā)展的要求尚有較大差距。另一方面，%，表明企業(yè)年輕人才正在成長起來，公司還應(yīng)繼續(xù)加大力度，建立以老帶新的局面，給予了年輕人更好的成長空間，培養(yǎng)一批自有技術(shù)和管理領(lǐng)導(dǎo)人才。按年齡段劃分，中高層管理人員年齡結(jié)構(gòu)組成如表16所示。表明員工目前的整體專業(yè)技能水平很低，這對于一個剛成立不久而又招聘了大量剛畢業(yè)的大中專生的企業(yè)來說還是比較正常的。178。公司初中以下的員工有410人，％，顯示員工學(xué)歷層次較低。從公司員工年齡結(jié)構(gòu)上看，20歲以下的員工有61人，%；在2130歲之間的員工有499人，%；3140歲之間的員工有173人，比例為20%，4150歲之間的員工有75人，%，50歲以上員工為57人，%。178。表11層級高層中層基層管理基層合計職務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)部長科長副部長副科長車間正副主任工段長工長一般管理人員班長組長服務(wù)人員工人人數(shù)10115612287780190446865小計1133105716865比例%%%%100%圖11從上表中，我們可以看出：各層級人員結(jié)構(gòu)基本合理。公司全體員工層面主要從職務(wù)等級、年齡、文化程度、技術(shù)職稱構(gòu)成等方面來分析，中高層管理者層面主要從年齡、文化程度、技術(shù)職稱等構(gòu)成的方面來分析，外聘人員層面主要從文化程度、技術(shù)職稱及年齡構(gòu)成方面來分析。1 人力資源現(xiàn)狀描述及分析截止到2003年8月26日，XX公司本部（包括一期、二期）共有正式員工865人，其中包括外聘員工21人。公司主要業(yè)務(wù)是焦炭、煤化工產(chǎn)品、原煤的生產(chǎn)和銷售，圍繞以上主業(yè)的發(fā)展，公司在貿(mào)易、飲料、房地產(chǎn)等領(lǐng)域進(jìn)行了積極的探索，爭取在未來的一段時期內(nèi)，發(fā)展成為以煤焦化工產(chǎn)品生產(chǎn)為主的大型綜合性集團(tuán)公司。公司地處我國優(yōu)質(zhì)煤產(chǎn)地――山西省呂梁地區(qū)孝義市，由董事長李生貴于1995年獨(dú)資創(chuàng)辦。 本診斷報告的內(nèi)容分為三部分：一是人力資源現(xiàn)狀描述及分析；二是人力資源管理職能診斷；三是問題綜述及建議。從公司全體員工