某集團戰(zhàn)略規(guī)劃要素-全文預覽
【正文】 下。，各分公司商務部承擔了大量工作職能，包括市場調(diào)研、銷售計劃、市場開發(fā)、客戶服務等職能，而唯獨缺乏營銷策略制定這一核心職能。由于上華集團公路運輸業(yè)務剛剛開展，物流的品牌效應不明顯，在華東地區(qū)的公路運輸行業(yè)普遍對上華集團沒有認識，客戶認知度不高，增加了商務人員攬貨的難度，除上海、合肥兩地以外，上華集團的知名度不高，當?shù)乜蛻舨磺宄先A集團的主要業(yè)務，不了解上華集團能提供哪些服務。項目談判、運作沒有統(tǒng)一的策劃與協(xié)調(diào)。（）各公司商務人員都非常繁忙，尋找貨源積極努力，但工作績效低。（二）營銷能力分析商務部市場調(diào)查目標計劃業(yè)務開拓項目部客戶服務二、營銷分析（一）上華集團營銷組織現(xiàn)狀.營銷任務由商務部來承擔。對上華集團而言，核心業(yè)務是行包運輸，可以先考慮運輸服務的區(qū)域擴張，其次再考慮現(xiàn)有網(wǎng)絡內(nèi)的服務延伸。業(yè)務定位首要的問題將是如何將上華集團的網(wǎng)絡這一潛在優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)變成真正的資源優(yōu)勢，為上華集團發(fā)展跨區(qū)域物流提供有力的保障。在財務體制上，實行獨立核算，以單一的利潤指標作為考核標準，造成分公司各自為戰(zhàn)，僅追求自身利益的最大化，而不能從華東公司整體的角度出發(fā)考慮問題，追求整體利益的最大化?！ 衲暇┕敬蚱剖〗玳_發(fā)安徽蕪湖的貨源則為上華集團提供了一個很好的范例。華東各分公司間業(yè)務基本相似，但與其它公司業(yè)務相比存在著特殊性，缺少了鐵路行包核心業(yè)務基礎，還難以利用上華集團的核心網(wǎng)絡資源，優(yōu)勢資源難以共享。2．華東公司與其他分公司間還缺乏相似的核心業(yè)務基礎，阻礙網(wǎng)絡資源的共享。 安徽省貨流總量小，流出大于流入的客觀經(jīng)濟狀況也造成當?shù)剡\輸業(yè)不發(fā)達，可利用的社會資源少。如廣州－天津的行包線路若經(jīng)營不佳，很大程度上是受兩地間客觀貨流狀況制約造成的；而山東－京津線路經(jīng)營不佳則很可能是其它原因如營銷工作開展不力造成的。 選擇線路時，需要考慮客觀物流狀況的制約因素，選擇各條線路發(fā)展的優(yōu)先級次。：運量等級年運量（萬噸）線型A400以上藍色B250－400紅色C50－250桔黃D00－50在設置網(wǎng)點時需要考慮所選網(wǎng)點間貨物交流的平衡問題。一對一 一對多多對多上華集團利用既有的網(wǎng)絡優(yōu)勢本應該順利承擔業(yè)務，但從網(wǎng)點利用來看，目前上華集團的網(wǎng)絡并沒有能夠有效利用起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：n2．上華集團潛在的網(wǎng)絡資源還未能有效轉(zhuǎn)化為資源優(yōu)勢，也就是說，上華集團的網(wǎng)絡未得到充分利用，網(wǎng)絡優(yōu)勢尚未充分發(fā)揮。多數(shù)物流企業(yè)的網(wǎng)點相對集中在幾個區(qū)域內(nèi)。D．自身擁有一定數(shù)量的公路運輸工具華東公司共有貨運車輛36輛，所有車型均為廂式，大部分為8噸車，較適于長途運輸。無錫53050南京53050合計華東公司即將開通華東開往西南的五定班列業(yè)務，線路情況如下圖： 待定到站車皮數(shù)載重量（噸/車皮）預計發(fā)貨量（噸/天）上海A．鐵路行包線路在全國行包經(jīng)營商中居前列，在全國已開通的5對線路中占了30%。各公司網(wǎng)點設置由行政部決定，無明確設點原則。n上華集團在西南、華南、華東及華北地區(qū)的中心城市均設置了結(jié)點，開通了相應的線路，在同行業(yè)中相較而言網(wǎng)絡覆蓋地域較廣，可以構(gòu)成上華集團的優(yōu)勢資源即物流網(wǎng)絡。． 網(wǎng)點分布較廣泛，有較大的地域覆蓋面；n一、網(wǎng)絡分析（一）網(wǎng)絡及其戰(zhàn)略意義物流網(wǎng)絡是由物流結(jié)點與線路連成的相互有機作用的實體，是提供跨區(qū)域物流服務的物質(zhì)基礎，是構(gòu)成物流公司競爭優(yōu)勢的重要資源之一。同時，我們要積極開拓新興業(yè)務，向第三方物流公司轉(zhuǎn)型并與外資物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。在此基礎上，我們尊重個人，提倡誠信、創(chuàng)新及不斷進取的精神。是確定經(jīng)營重點、制定戰(zhàn)略計劃和分配工作的基礎。為什么永遠不會完全實現(xiàn)的目標對公司非常重要呢，這是因為公司需要不斷激勵員工，推動企業(yè)向前發(fā)展。第二章 遠景規(guī)劃2. 遠景規(guī)劃的概念及意義遠景規(guī)劃包括三個層面的內(nèi)容2.. 核心價值觀是遠景規(guī)劃的起點，是公司經(jīng)營的信念和指導哲學，不可動搖。 公司內(nèi)部許多潛在的協(xié)同效應（成本節(jié)約現(xiàn)象）不會自然發(fā)生，需要通過一些特殊組織機制運作轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實；u 公司業(yè)務在公司當前的基礎設施下應得到有效的監(jiān)督與控制；u.2. 資源與業(yè)務之間的一致性資源應該能夠在公司展開競爭的業(yè)務中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。 體制——一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細說明如何完成從戰(zhàn)略計劃到人事評價等各項任務的一系列規(guī)則。因此單個業(yè)務獲利潛力、業(yè)務間資源共享程度、公司在每個業(yè)務領域?qū)嵤┑母偁帒?zhàn)略是業(yè)務分析中的重要考慮因素。u 最有價值的資源是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。u.. 公司遠景公司遠景位于三角形的中央，是制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心。第一章 上華集團戰(zhàn)略規(guī)劃思路. 上華集團的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素有效的公司戰(zhàn)略是由五個基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以創(chuàng)造出公司優(yōu)勢，并產(chǎn)生經(jīng)濟價值（見上圖）。 265...2 各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。67 / 68第一章 上華集團戰(zhàn)略規(guī)劃思路... 2. 上華集團的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素... 3.. 公司遠景... 3..2 目標與目的... 3..3 資源... 4..4 業(yè)務... 4..5 結(jié)構(gòu)和體制... 4.2 各要素之間的一致性... 5.2. 資源與業(yè)務之間的一致性... 5. 業(yè)務與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性... 5. 組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性... 5第二章 遠景規(guī)劃... 62. 遠景規(guī)劃的概念及意義... 62.. 核心價值觀... 62..2 遠景目標... 62..3 戰(zhàn)略任務... 6 上華集團集團華東公司的遠景規(guī)劃... 6. 核心價值觀... 6 遠景目標... 7 戰(zhàn)略任務... 7第三章 資源分析... 73. 內(nèi)部資源分析... 7 外部環(huán)境分析... 26第四章 業(yè)務定位... 26第五章 總部定位... 265. 現(xiàn)存問題... 265.. 戰(zhàn)略定位問題... 265... 原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務定位缺乏關(guān)聯(lián)。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司... 29 管理功能定位... 29. 利潤中心... 29 投資中心... 29 管理中心... 30..3 資源公司資源包括：公司的有形資源、無形資源和能力。 資源能夠決定適合公司利用的市場機會范圍；u..4 業(yè)務業(yè)務是指公司經(jīng)營于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個產(chǎn)業(yè)中所采取的競爭戰(zhàn)略。 公司在每個業(yè)務領域所采取的獨特競爭戰(zhàn)略也會對公司整體績效產(chǎn)生影響。 結(jié)構(gòu)——把公司分成具體業(yè)務單位的方式，描繪了公司內(nèi)部分配權(quán)力的組織圖的輪廓，其中包括總部的定位、各業(yè)務單位的
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