【正文】 國分成6個大區(qū)；然后6個大區(qū)下面按地區(qū)再設(shè)20多個銷售辦事處；最后每個辦事處又按產(chǎn)品或者按客戶群劃分市場。比如智能家居產(chǎn)品，它就是專門針對房地產(chǎn)開發(fā)商這個群體的。比如張三負責Ａ產(chǎn)品，李四負責Ｂ產(chǎn)品，王五負責Ｃ產(chǎn)品，這是按照產(chǎn)品來劃分銷售市場。1．按區(qū)域劃分圖41 區(qū)域型組織模式第一種是簡單地按區(qū)域劃分，也就是將某些區(qū)域交給一支業(yè)務隊伍來負責，公司所有的產(chǎn)品都承載在這支業(yè)務隊伍的身上。市場劃分的基本方式及原則【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其中重點講述了財務貢獻指標的確定?？蛻舻臐M意度包括：銷售人員的工作是否到位、產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶滿意、產(chǎn)品定價能否讓客戶接受、服務是否達到客戶期望的水準等諸多因素。在銷售指標分析會上，都是按照前面三種方法來草擬銷售指標，會場火藥味很濃。4．發(fā)展需要法第四個方法叫做發(fā)展需要法，它是一種比較強硬的方法。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績指標時，要比照競爭對手來進行。既然市場增量起碼是在30%，那么Ｘ公司的增量起碼要高于30%，這樣才能獲得實質(zhì)增長量，因此，銷售部的指標額就要定為增量35%或者40%，這就是產(chǎn)業(yè)增量法。在溝通制訂業(yè)績指標時，這四種方法往往能增強說服力。至于它在各種現(xiàn)實情況下產(chǎn)生的變化，可以通過前面介紹的滾動細化、校正執(zhí)行的方法進行不斷的調(diào)整。比如銷售經(jīng)理粗略地給某個銷售員下達了半年完成300萬元的業(yè)績指標，但是對計劃并沒有進行細分，或者根本沒有制訂計劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛?。河X得半年時間還早，于是2月份的時候忙著過春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時候開始著急了，到5月份時必須拿下“老虎”了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。具體的實際情況當然無法預料，但是對于計劃的制訂，尤其是銷售部業(yè)績推廣計劃的制訂，它絕不是跟實際對比，實際上它最終是同競爭對手來比。第一步是按照時間進行細分，比如每年的12月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績指標；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來細分；第三步就要細分到各個產(chǎn)品。Ｓ公司的產(chǎn)品包括ＰＲ60、ＰＲ90、1600Ｋ、1900Ｋ四種型號，因此在細分指標時應該進一步細分到各個型號的層面上。Ｓ公司主要銷售一種基于網(wǎng)絡的打印機，不是一般的家用個人打印機，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導向的銷售模式。四月表3－1 Ｓ集團打印機公司2001年度石家莊分公司打印機產(chǎn)品“市場—產(chǎn)品”目標規(guī)劃表3．確定各產(chǎn)品的目標總量對未來的市場變化量進行相應預測后，就可以大概確定各個產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指標額，再將這些指標額累加，得到的就是企業(yè)各個產(chǎn)品的目標總量。比如說隨著今年北京一些建設(shè)項目的推進以及明年幾個大的項目的實施，預測明年1～6月的增長情況，這就是銷售業(yè)績計劃的一項重要內(nèi)容。這里再介紹一個按半年分解銷售推進計劃的方法，叫做滾動細化、校正執(zhí)行。從年度看，銷售往往都有一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個現(xiàn)實，更易于體現(xiàn)和量化。1．分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻，這對于銷售計劃的制訂有很大的參考價值。在確定財務指標的過程中，很多公司都會出現(xiàn)這樣一個問題，就是簡單地下達業(yè)績指標。它通過指標的形式明確了一點：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種管理動作，就應該按照公司的規(guī)定來做。3．客戶滿意指標第三大類指標叫做客戶滿意指標。1．財務貢獻指標第一大類指標叫做財務貢獻指標。成語典故中的“揠苗助長”講的就是這個道理——表面上看苗好像長起來了，其實意味著將來顆粒無收。第三，分析了效率型銷售模式的4個管理控制要點：注意控制整體過程，注意細節(jié)的固化，注重團隊的積極氛圍，注重內(nèi)部競爭意識?！靶握币埠?，“神聚”也罷，兩者都是管理風格的成熟表現(xiàn)，而成熟的管理風格正是效能型銷售和效率型銷售都要追求的目標?！羲^“形整”，指的是整個銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動作都非常整齊。2．控制點盡量接近目標效率型銷售與效能型銷售的控制點都處于最接近目標的狀態(tài)。1．注重銷售過程中的關(guān)鍵點管理控制效能型銷售模式的第一個側(cè)重點就是注重銷售過程中的關(guān)鍵點。每個階段都有不同的獎勵機制，激勵每一位業(yè)務代表。◆強調(diào)小組競賽。舉一個比較夸張的例子：有一個效率型銷售團隊，要求每個業(yè)務員早晨一定要笑著出門，通過這種方式確保整個隊伍都處在亢奮狀態(tài)。如果每一個過程都要創(chuàng)新，那么他肯定非常累，肯定難以承受這種反反復復的過程。管理控制柜臺導購銷售，就要將這5個關(guān)鍵步驟拆分開來，然后要求導購人員反復演練每一個過程，以便非常熟練地掌握這5個過程中的一些核心技巧，最后反復地充滿熱情地用在客戶身上。銷售項目效能型銷售效率型銷售柜臺式推銷家用電腦□□向行業(yè)用戶批量地推銷筆記本電腦□□向電信運營商推銷系統(tǒng)解決方案□□個人壽險的行銷□□水處理設(shè)備的銷售□□中國移動集團的集團客戶工作□□普通住宅的銷售□□高檔別墅的銷售□□系統(tǒng)軟件的銷售□□針對面粉廠推銷食品添加劑□□◆見參考答案21例如個人壽險的行銷，就要求銷售員要重復地充滿激情地去做。對于這種銷售模式，借用管理學上的一個名詞，稱之為以效能為導向銷售，即效能型銷售。這個例子告訴我們：相同的管理方式會產(chǎn)生不同的管理效果。◆員工之間開始互相拆臺。要求每一名下屬都認真填寫各種管理控制表單、日志、周計劃等等。很自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。實例說明：陳經(jīng)理的失敗2001年，ＴＲ公司所代理品牌的廠商對市場策略進行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機上。針對超額完成銷售任務的情況，陳經(jīng)理定了一些獎勵標準?！魧嵭心┪惶蕴?。上任后，他就把保險行銷那套管理模式帶過來了，采取了以下管理措施：◆強調(diào)早晚例會。首先，ＴＲ公司在北京有兩個非常不錯的門市部，通過門市部直接銷售給個人和家庭。下面就介紹一下銷售隊伍的管理風格和銷售模式的相互匹配問題?！颈局v重點】相同管理方式會產(chǎn)生不同效果銷售模式的核心分類不同銷售模式對管理風格的要求公司對銷售隊伍的管理是五花八門，不盡相同的。因為企業(yè)缺乏對銷售隊伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變，使許多消極和負面的東西抬頭，最終導致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。正因為得意于自己對產(chǎn)品的了解極深，或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意于精通其他的一些小動作，所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。顯然，Ａ公司的承包制、放羊式管理導致了銷售人員的思想變化，也最終導致企業(yè)對整個銷售部門的管理混亂?！景咐砍邪啤⒎叛蚴焦芾恚凉镜匿N售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標，就能夠拿到底薪和比較高的提成。2．過程控制不佳造成銷售隊伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個原因，就是過程管理控制不當。因為所有的客戶雖然認識了公司，但更多是認識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨當一面、單線聯(lián)系案例。例如張三負責東城區(qū)的整個銷售工作。銷售目標的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時候和技術(shù)部門配合，什么時候向其他部門申請，應收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題?！咀詸z】很多公司市場開拓的不錯，產(chǎn)品賣得不錯，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表。好的銷售人員招不來有多方面的原因：可能是經(jīng)理對公司理念理解不夠的問題；可能是薪酬方面的問題；也可能是運作產(chǎn)品方面的問題，等等。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力，沒有激情，工作能力非常有限。經(jīng)過半年多的不斷學習、實踐，這名業(yè)務員成長起來了，也開始有訂單和銷售額了，總體看來發(fā)展得很好?！景咐浚凉臼且患覐氖陆ㄖこ谭矫娴能浖跋嚓P(guān)的解決方案銷售業(yè)務的企業(yè)。不僅初級銷售人員會發(fā)生銷售動作混亂的錯誤，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績還不錯的老業(yè)務員也會出現(xiàn)類似的問題?！龉ぷ飨麡O懶散疲憊的第三個表現(xiàn)是平時工作消極。因為成熟型的銷售隊伍，承擔了銷售的絕大部分業(yè)績或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶疲憊往往直接導致業(yè)績的動蕩和下滑。這一時期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了，或者叫“冒泡”了。1．銷售人員懶散疲憊銷售隊伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當銷售人員進入成熟期之后，更容易出現(xiàn)這種問題?？傊ㄟ^塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續(xù)地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務，這就是銷售隊伍的核心作用。銷售隊伍的核心作用◆拉動動作，就是企業(yè)通過形象展示、產(chǎn)品設(shè)計等多種營銷組合手段，使消費者主動上門求購產(chǎn)品或要求服務。【本講重點】銷售隊伍的核心作用銷售隊伍常見的六個問題現(xiàn)存問題的原因及后果分析實際上，營銷的整個過程就是“推”和“拉”兩個動作。圖11 市場運作的“推拉太極”◆一方面，高效的銷售隊伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常好的運作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)超越競爭對手的目標；◆另一方面，銷售隊伍最終要實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務的款項，同時還要確保顧客滿意。銷售隊伍常見的六個問題■成長期成長期一般是半年到一年半的時間。這個時期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普遍，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始催促才去做。尤其是比較成熟的老業(yè)務員，其他業(yè)務員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會下降，而且還會影響其他同事。這都是銷售動作混亂的表現(xiàn)。從嚴格意義的銷售流程來講，銷售員的混亂動作肯定給客戶留下了一個壞的印象，這就是銷售隊伍常見的第二個問題。來源.... 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫劉經(jīng)理對這名新員工很重視，親自輔導他，幫著他一步一步地成長。對此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，因為這種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競爭對手的行為對企業(yè)的傷害非常大。這個問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼——看著一個個都坐在那里不出去跑業(yè)務，好像都不是來干業(yè)務，而是來領(lǐng)“出場費”似的。，能人留不住銷售隊伍常見的第五個問題，就是好的銷售人員招不進來，有本領(lǐng)的銷售人員又留不住，這也是一個非常普遍的問題。這個問題的典型表現(xiàn)就是：當某一名銷售員成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都非常激動，其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場需求進入相對平緩期，整個銷售隊伍的情緒又下去了，其銷售業(yè)績將大幅下滑。1．結(jié)構(gòu)設(shè)置不當銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個重要原因是整個銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題?！景咐开毊斠幻?，單線聯(lián)系在市場劃分上，Ａ公司簡單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負責東城區(qū)，李四負責西城區(qū)等。開始時張三還跟經(jīng)理交流客戶各個方面的情況，但隨著業(yè)務能力的增強，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。承包制、放羊式管理就是業(yè)績一票否決。那么應該怎么做？在團隊的發(fā)展過程中，對銷售人員評價之后，應該針對不同人員分別采用不同的作法：哪些人應該培訓輔導，哪些人應該激勵，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應該調(diào)整崗位或者辭退等。這些“草莽英雄”對于自己能干出一些業(yè)績很得意，都覺得自己本領(lǐng)很大，而事實上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。1．自我陶醉就是每個人都認為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉。認為公司的業(yè)績完全是自己一個人干出來的，于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了?！颈局v總結(jié)】本講探討了3個方面的問題：第一，銷售隊伍對于一家企業(yè)營銷活動成功的核心作用，特別是對于國內(nèi)中小型企業(yè)的核心作用；第二，銷售隊伍普遍存在的6個問題：銷售人員懶散疲憊，銷售動作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售隊伍“雞肋充斥”，好人招不來、能人留不住，銷售業(yè)績動蕩難測；第三，結(jié)合案例分析了之所以出現(xiàn)6個常見問題的3大原因：結(jié)構(gòu)設(shè)置不當，過程控制不佳，評價和培訓不到位。第2講 銷售模式與管理風格的匹配面對不同的銷售模式和不同的銷售人員，管理風格自然也是多樣性的，不過還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。實例說明：陳經(jīng)理的成功ＴＲ公司是某名牌電腦在我國北方地區(qū)的最大代理商，它主要通過門市部和二級代理商兩種渠道進行銷售。這位陳先生以前從事的是個人壽險方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯。也就是銷售員這個月完成多少銷量就給銷售員多少報酬，銷售出去多少就拿多少提成，如果超指標則有超指標獎勵?！舫~有重獎。他們撤換了原來負責商用機銷售工作的經(jīng)理，由原來負責家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機銷售部經(jīng)理。◆對整個過程進行嚴格的控制與管理。從2001年春天起以上措施開始實行，到半年后為止，出現(xiàn)了以下幾種不良結(jié)果：◆有的業(yè)務代表開始蒙騙客戶，過分夸大公司的承諾。9月份的時候，陳經(jīng)理只能離開這個崗位，離開了這家公司。例如工業(yè)用品、大型的系統(tǒng)解決方案或者是大型的設(shè)備，這樣的產(chǎn)品或者相關(guān)服務的銷售過程都有比較多