【正文】 在這種情況下，該委員會通常由母公司經(jīng)營者或由全面授權(quán)的常務(wù)副總經(jīng)理任主任，同時吸收財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、人事等部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，其中要特別突出并發(fā)揮母公司財務(wù)部經(jīng)理（或總會計師）的權(quán)力與作用。④各項責(zé)任預(yù)算的審議、監(jiān)督、控制與調(diào)整修定權(quán)。集團(tuán)預(yù)算管理委員會是在母公司董事會或母公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)下的專司集團(tuán)預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。(1) 母公司董事會。子公司預(yù)算則是在母公司預(yù)算政策的指導(dǎo)下，結(jié)合自身實際與發(fā)展?jié)撃芏幹频念A(yù)算。必須根據(jù)這3個方面約束條件來最終確定一定時期內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)，如利潤總額、經(jīng)營總額和資本報酬率等。集團(tuán)母公司是預(yù)算管理的發(fā)起單位，集團(tuán)母公司的預(yù)算是按照企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略確定的總體預(yù)算，它既是由母公司確定的獨(dú)立預(yù)算，同時也是對各下屬分部或子公司預(yù)算的匯總。這一模式的優(yōu)點(diǎn)是明確了組織關(guān)系，尤其是經(jīng)營者的管理責(zé)任。這一模式的優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)了預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的直接結(jié)合，體現(xiàn)了管理的權(quán)威性。(3) 委員會組織。企業(yè)設(shè)立預(yù)算機(jī)構(gòu)主要有幾種形式：(1) 設(shè)置專門的預(yù)算部門。這是預(yù)算控制機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)。為確保企業(yè)集團(tuán)預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)行，必須建立高效的預(yù)算管理組織體系。上述3種預(yù)算管理模式可用表73來進(jìn)行歸納。②根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由集團(tuán)母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策，如應(yīng)當(dāng)追加哪個子公司的投資，追加多上等。因此，強(qiáng)化集團(tuán)母公司目標(biāo)與分部目標(biāo)的一致性，并加強(qiáng)對分部預(yù)算的審批，是這種分散預(yù)算管理模式存在的前提。③集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)資本競價管理，審定資本預(yù)算，并分配資本。而且，由于集團(tuán)母公司只關(guān)注預(yù)算，會產(chǎn)生為預(yù)算而預(yù)算的不良后果。③預(yù)算具有綜合性，類似于單一企業(yè)中的全面預(yù)算，詳細(xì)而具體。與此相應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式也可劃分為3類，即集中型預(yù)算管理模式、分散型預(yù)算管理模式、折中型預(yù)算管理模式。集團(tuán)總部必須對預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行的成績與缺陷、經(jīng)驗與教訓(xùn)、差距與生成原因等進(jìn)行全面系統(tǒng)的總結(jié)與評價，這不僅是結(jié)束本預(yù)算期工作的必要程序，而且也是制定下期預(yù)算目標(biāo)，提高未來預(yù)算控制效果的前提基礎(chǔ)與重要保證，起到承上啟下的作用。3．預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、獎罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。很多企業(yè)的預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，理由往往是“預(yù)算的準(zhǔn)確性差”，認(rèn)為“計劃趕不上變化”，無法根據(jù)預(yù)算來控制實踐活動。2．責(zé)任落實與推動落實責(zé)任落實的過程也就是將經(jīng)過審批的集團(tuán)預(yù)算下達(dá)給各級責(zé)任部門，各級責(zé)任部門以預(yù)算為目標(biāo)，層層分解至責(zé)任人，并根據(jù)預(yù)算綜合地調(diào)整和控制全部經(jīng)營活動的過程。(3) 目標(biāo)的層次性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所處的產(chǎn)品生命周期，分析企業(yè)的特點(diǎn)，確定企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)向，如是以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向，還是以資本報酬為導(dǎo)向等。預(yù)算目標(biāo)的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的可控性和預(yù)算評價的準(zhǔn)確性。各成員企業(yè)及各有關(guān)部門要重視信息的溝通，通過建立責(zé)任會計制度等方式，來強(qiáng)化預(yù)算的目標(biāo)管理功能。 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的循環(huán)預(yù)算控制循環(huán)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機(jī)會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認(rèn)清企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢；在此基礎(chǔ)上確定預(yù)算方針，制定預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行具體的預(yù)算編制工作；監(jiān)督預(yù)算的實施過程，對預(yù)算的實施成果和效益予以評價，將預(yù)算實施過程中的各中信息及時反饋到預(yù)算管理系統(tǒng)中來，確保企業(yè)整體經(jīng)營活動的有效控制，同時修訂原有預(yù)算，形成新的預(yù)算這么一個系統(tǒng)化的過程。因此，定期對企業(yè)的現(xiàn)金流量進(jìn)行分析，采取措施化解潛在的風(fēng)險和提高資金利用率，并據(jù)以編制現(xiàn)金流量預(yù)算，具有十分重要的意義。以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，是確定企業(yè)在一定時期內(nèi)全部貨幣資金流入量和流出量，并加以平衡的預(yù)測。投資預(yù)算管理是以投資為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。因為成本涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。企業(yè)在市場預(yù)測時，應(yīng)根據(jù)過去和現(xiàn)在的已有資料，運(yùn)用一定的科學(xué)手段和方法，對各種現(xiàn)象的未來發(fā)展趨勢，作出事先的估計和推斷，以調(diào)節(jié)企業(yè)的方向。經(jīng)營預(yù)算管理是經(jīng)營決策的具體化，是以貨幣、數(shù)量雙重計量形式來表示全部生產(chǎn)銷售經(jīng)營計劃的綜合說明，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是目標(biāo)管理的重要手段。2．企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制及其管理形式取得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。(4) 以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算。(2) 以業(yè)務(wù)為中心的預(yù)算。這一方面影響經(jīng)營管理的效率，另一方面也使預(yù)算的評價功能降低。國家經(jīng)貿(mào)委在2000年明確提出“推行全面預(yù)算管理”。20世紀(jì)80年代的一項對400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時幾乎所有大型美國公司都運(yùn)用了預(yù)算這一方法（表71）。同時也可以使得企業(yè)集團(tuán)的資源配置達(dá)到最優(yōu)，以避免重復(fù)建設(shè)投資等。企業(yè)集團(tuán)一般是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加及管理活動的復(fù)雜化，管理者很難以進(jìn)行直接的管理控制，這就需要一種有效的管理方法來保證集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的落實。“市場中的計劃”是指市場的競爭性和風(fēng)險性使得管理者必須借助于市場預(yù)測進(jìn)行預(yù)算管理。事實上，市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)的國家，其企業(yè)內(nèi)部管理水平，尤其是預(yù)算應(yīng)用水平也越高。因此只有這樣，才能讓所有職能部門的子目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)趨同，才能使得多層委托代理關(guān)系下的累加代理成本最小。戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理和預(yù)測規(guī)劃構(gòu)成了預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)。根據(jù)上文的分析，我們知道，預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為起點(diǎn)構(gòu)建的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，其最終目的是要促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在預(yù)算管理的過程中又滲透著目標(biāo)管理的思想，始終以如何實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行的。因此，預(yù)算管理的過程也是一種確定目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的過程。財務(wù)控制的目標(biāo)就是保證財務(wù)管理活動的有效性、效率性、規(guī)范性，實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)；而預(yù)算的主要功能之一就是控制，而且是財務(wù)指標(biāo)方面的控制，因此，預(yù)算是目標(biāo)管理的有效工具。”在目標(biāo)管理中，一切管理行為從目標(biāo)制定開始，以目標(biāo)為執(zhí)行導(dǎo)向，最后以目標(biāo)完成程度作為業(yè)績評價的依據(jù)。(2) 預(yù)算控制以目標(biāo)管理為導(dǎo)向。預(yù)算管理通過長、短期預(yù)算的相互銜接，形成戰(zhàn)略管理大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，使戰(zhàn)略目標(biāo)與日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)接起來。其次，由于預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，為了推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，預(yù)算管理的過程必須是一個圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的包括預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、評估等一些列措施的全過程。預(yù)算控制有下面3個特征：(1) 預(yù)算控制以戰(zhàn)略管理為起點(diǎn)。預(yù)算設(shè)計企業(yè)發(fā)展中價值目標(biāo)的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動都應(yīng)受預(yù)算的控制，所以，預(yù)算是由各種活動、各種業(yè)務(wù)所反映的指標(biāo)組成，且各種指標(biāo)之間是有機(jī)結(jié)合的，他們共同組成了預(yù)算的總體。也就是企業(yè)通過預(yù)算，在保值增值的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資本凈利潤或每股收益盡可能最大化。海信集團(tuán)是工行繼與春蘭集團(tuán)、TCL集團(tuán)等國內(nèi)知名企業(yè)簽訂結(jié)算網(wǎng)絡(luò)協(xié)議之后在山東省簽約的第一家企業(yè)。實行對資金的集中統(tǒng)一管理，不僅起到了控制資金的作用，而且盤活了資金，減少了利息支出，增加企業(yè)效益。如南京金陵石化公司是一個特大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售收入超過100億元人民幣，該公司的資金調(diào)度結(jié)算中心與工行合署辦公，對下屬各工廠實行資金有償占用，統(tǒng)一調(diào)度平衡；各單位的收入均要求存入結(jié)算中心，存款自主使用；各單位之間的商品及勞務(wù)交換，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格通過結(jié)算中心辦理結(jié)算。選擇財務(wù)結(jié)算中心的管理模式時，應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)的實際情況。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心可以依據(jù)集團(tuán)在管理體制上對集權(quán)與分權(quán)的不同選擇，而采取不同的管理方式。第三，利用銀行優(yōu)勢。首先，從合法性上看，這種方式符合國家財務(wù)結(jié)算制度、金融監(jiān)管、銀行結(jié)算的要求，不存在政策上的障礙。實際上銀行把一部分貸款職能合理地轉(zhuǎn)讓給了集團(tuán)母公司。具體運(yùn)作是：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的母公司、子公司分別在銀行開立各自獨(dú)立的結(jié)算賬戶，銀行以虛擬總賬戶的形式把集團(tuán)內(nèi)部的所有賬戶的余額進(jìn)行匯總，這個虛擬賬戶就是企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心，其資金總額由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理。其缺點(diǎn)是：①付款戶賬號與在銀行開戶之賬號不符，預(yù)留印簽不唯一，母公司由于對子公司開戶、設(shè)賬、結(jié)算功能，屬變相設(shè)立金融機(jī)構(gòu)性質(zhì)。這實際上是把銀行的結(jié)算功能引入企業(yè)，利用間歇資金在企業(yè)間調(diào)節(jié)余額，增加了原本沒有的信貸功能。現(xiàn)以G公司為例說明如下：G公司在某銀行開一個總賬戶，按子公司名稱在總賬戶后加后綴，不同的后綴表示不同的子公司。即企業(yè)集團(tuán)使其下屬的所有子公司（其中包括結(jié)算中心及母公司）在結(jié)算中心內(nèi)部開設(shè)子賬戶，由結(jié)算中心對集團(tuán)內(nèi)部的各子公司進(jìn)行管理并為各子賬戶計息。煤炭系統(tǒng)、化工系統(tǒng)的一些大型企業(yè)采用這種模式的也很多。(2) 內(nèi)部銀行式的結(jié)算中心。下面，就我們了解的結(jié)算中心模式簡介如下：(1) 高度集中，重在管理，單一劃款型的結(jié)算中心。因為財務(wù)結(jié)算中心作為接受委托進(jìn)行理財?shù)穆毮懿块T，即使在經(jīng)營活動中取得了經(jīng)濟(jì)效益，也是集團(tuán)資金在內(nèi)部運(yùn)動過程中產(chǎn)生的利益重新分配。⑤各子公司仍不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。③實行收支兩條線，各分公司根據(jù)結(jié)算中心核定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心的專門賬號。財務(wù)結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運(yùn)用效率的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。作為集團(tuán)財務(wù)控制主要手段的財務(wù)結(jié)算中心，除了與外部銀行相類似地完成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的結(jié)算、信貸、出納等職能外，應(yīng)該能及時分析各單位經(jīng)營狀況，為管理決策—內(nèi)部業(yè)績評價提供更多的支持。通過財務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團(tuán)在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。在這里，我們只討論結(jié)算中心、財務(wù)公司及財務(wù)中心，因為這3種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展特別是適應(yīng)財務(wù)控制的需要而逐步完善的，是企業(yè)集團(tuán)特有的且對其財務(wù)控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。分權(quán)管理有利于調(diào)動各級管理者的積極性，并降低組織內(nèi)信息傳遞成本，從而加快決策速度，提高工作效率。 組織控制企業(yè)集團(tuán)是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度總是有限的，因此企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大總與一定程度的分權(quán)管理相聯(lián)系。比如企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，可以根據(jù)不同的職能分別設(shè)置融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。它受企業(yè)集團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理，由集團(tuán)母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。(2) 財務(wù)結(jié)算中心的職能。在企業(yè)集團(tuán)中，財務(wù)結(jié)算中心充當(dāng)著內(nèi)部資金控制的實施者。②為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司將各子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算。結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳款和支用，各子公司如不執(zhí)行，處以重罰。在收益分配上，應(yīng)將其作為內(nèi)部職能部門考核，而不應(yīng)列為獨(dú)立核算部門。因此，將財務(wù)結(jié)算中心定位為企業(yè)集團(tuán)母公司中一個具有較大管理權(quán)限的業(yè)務(wù)職能部門是比較合適的。結(jié)算中心的主要作用是保證上級單位的款項能及時、準(zhǔn)確地劃撥到下屬單位。如鐵道部屬下的一些總公司在建行協(xié)助下成立結(jié)算中心，除資金結(jié)算功能外，還賦予其一些融資功能，且處于結(jié)算中心向財務(wù)公司的過渡階段，行使的是財務(wù)公司的職能，一旦時機(jī)成熟，便成立財務(wù)公司。由結(jié)算中心在有關(guān)銀行開立賬戶，子公司只在銀行保留一個基本費(fèi)用賬戶。廣東省物資集團(tuán)就是采取該模式，對集團(tuán)內(nèi)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。對子公司的財務(wù)管理功能由財務(wù)部的其他科室執(zhí)行。③銀行參與企業(yè)管理，給企業(yè)授信額度密切銀企合作。(4) 借助銀行設(shè)立延伸柜臺形式而采取虛擬結(jié)算中心模式。其優(yōu)點(diǎn)是：操作上與國家的金融制度不沖突，母公司只對沉淀資金、子公司剩余資金進(jìn)行運(yùn)作，不干涉資公司業(yè)務(wù)，使子公司容易接受這種方式。我們建議大型企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心采取上述第四種模式。采用第四種模式，子公司只需改變一下開戶銀行，它的結(jié)算款、往來款甚至包括其短期內(nèi)沉淀資金，均由其自主進(jìn)行運(yùn)作，與集團(tuán)公司不存在利益重新分配的問題，與集團(tuán)公司對子公司利潤考核與業(yè)務(wù)管理相一致，容易做到子公司之間、子公司和母公司之間的利益平衡，有利于結(jié)算中心的順利運(yùn)行。對外可以不稱為結(jié)算中心，只稱作銀行的延伸柜臺和電腦銀行，有利于各方接受。這時可以采用同一信貸及稅務(wù)、辦理內(nèi)部往來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員單位的資金運(yùn)用。我國許多企業(yè)集團(tuán)通過有效地運(yùn)用財務(wù)結(jié)算中心這種方式，在財務(wù)控制上取得了很大的成效。各下屬單位所需資金在結(jié)算中心辦理貸款手續(xù)，結(jié)算中心按銀行利率收取利息；各下屬單位在結(jié)算中心的存款，結(jié)算中心按銀行規(guī)定利率支付利息，為成員單位提供“優(yōu)質(zhì)、快捷、有效”的服務(wù)。如工行與海信集團(tuán)2000年2月23日就雙方建立資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)正式簽約。預(yù)算的目的是使企業(yè)集團(tuán)資源有效配置、企業(yè)集團(tuán)利益最大化、股東財富最大化。預(yù)算控制是財務(wù)控制中的一種有效方法，它是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的整體性規(guī)劃，一般要事先確定目標(biāo)，然后收集、歸納、總結(jié)能夠反映實際運(yùn)行情況的信息，并和實際情況進(jìn)行比較，再根據(jù)差異分析來決定控制的方向和強(qiáng)度。同時，預(yù)算是通過動態(tài)、實時的監(jiān)控來實現(xiàn)目標(biāo)管理功能的。預(yù)算管理的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)保持高度一致性，科學(xué)的預(yù)算方案蘊(yùn)含著企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)及指導(dǎo)思想，表現(xiàn)出企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)對未來一定期間的經(jīng)營思想，是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”。企業(yè)總體戰(zhàn)略往往是長期性的，比較抽象。由此可見，預(yù)算控制是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)、以戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)、通過一套可運(yùn)行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，最終推動企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)?？状恼J(rèn)為：“目標(biāo)管理是一個全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有效地實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)。因為預(yù)算管理通過科學(xué)的預(yù)測，確定與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的預(yù)算目標(biāo)，以該預(yù)算目標(biāo)作為統(tǒng)籌企業(yè)全面預(yù)算管理活動的導(dǎo)向，預(yù)算的編制、執(zhí)行、評估考核都是圍繞著實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)來進(jìn)行的。企業(yè)的每個層次都被包含在目標(biāo)體系之內(nèi)，各職能部門、每一位員工的工作都與預(yù)算目標(biāo)聯(lián)系起來。(3) 預(yù)算控制以預(yù)測規(guī)劃為核心。所以說預(yù)算管理是以預(yù)測規(guī)劃為核心的?，F(xiàn)代管理要求將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下從事企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)