【正文】 在這種情況下，該委員會通常由母公司經(jīng)營者或由全面授權(quán)的常務副總經(jīng)理任主任，同時吸收財務、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、人事等部門的負責人擔任委員，其中要特別突出并發(fā)揮母公司財務部經(jīng)理（或總會計師）的權(quán)力與作用。④各項責任預算的審議、監(jiān)督、控制與調(diào)整修定權(quán)。集團預算管理委員會是在母公司董事會或母公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）直接領(lǐng)導下的專司集團預算管理事務的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，下設(shè)預算編制、預算監(jiān)控、預算協(xié)調(diào)、預算信息反饋等具體執(zhí)行機構(gòu)。(1) 母公司董事會。子公司預算則是在母公司預算政策的指導下，結(jié)合自身實際與發(fā)展?jié)撃芏幹频念A算。必須根據(jù)這3個方面約束條件來最終確定一定時期內(nèi)企業(yè)集團的預算目標，如利潤總額、經(jīng)營總額和資本報酬率等。集團母公司是預算管理的發(fā)起單位，集團母公司的預算是按照企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略確定的總體預算，它既是由母公司確定的獨立預算，同時也是對各下屬分部或子公司預算的匯總。這一模式的優(yōu)點是明確了組織關(guān)系，尤其是經(jīng)營者的管理責任。這一模式的優(yōu)點是體現(xiàn)了預算管理與戰(zhàn)略管理的直接結(jié)合，體現(xiàn)了管理的權(quán)威性。(3) 委員會組織。企業(yè)設(shè)立預算機構(gòu)主要有幾種形式：(1) 設(shè)置專門的預算部門。這是預算控制機制的關(guān)鍵點。為確保企業(yè)集團預算機制的有效運行，必須建立高效的預算管理組織體系。上述3種預算管理模式可用表73來進行歸納。②根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由集團母公司提出企業(yè)集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策，如應當追加哪個子公司的投資，追加多上等。因此，強化集團母公司目標與分部目標的一致性，并加強對分部預算的審批，是這種分散預算管理模式存在的前提。③集團母公司負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本。而且，由于集團母公司只關(guān)注預算，會產(chǎn)生為預算而預算的不良后果。③預算具有綜合性，類似于單一企業(yè)中的全面預算，詳細而具體。與此相應，企業(yè)集團預算模式也可劃分為3類，即集中型預算管理模式、分散型預算管理模式、折中型預算管理模式。集團總部必須對預算目標及各層次責任目標執(zhí)行的成績與缺陷、經(jīng)驗與教訓、差距與生成原因等進行全面系統(tǒng)的總結(jié)與評價，這不僅是結(jié)束本預算期工作的必要程序，而且也是制定下期預算目標，提高未來預算控制效果的前提基礎(chǔ)與重要保證，起到承上啟下的作用。3．預算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、獎罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。很多企業(yè)的預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，理由往往是“預算的準確性差”，認為“計劃趕不上變化”，無法根據(jù)預算來控制實踐活動。2．責任落實與推動落實責任落實的過程也就是將經(jīng)過審批的集團預算下達給各級責任部門，各級責任部門以預算為目標，層層分解至責任人，并根據(jù)預算綜合地調(diào)整和控制全部經(jīng)營活動的過程。(3) 目標的層次性。企業(yè)應根據(jù)其所處的產(chǎn)品生命周期，分析企業(yè)的特點，確定企業(yè)的目標導向，如是以利潤目標為導向，以銷售目標為導向，還是以資本報酬為導向等。預算目標的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預算編制的合理性、預算執(zhí)行的可控性和預算評價的準確性。各成員企業(yè)及各有關(guān)部門要重視信息的溝通，通過建立責任會計制度等方式，來強化預算的目標管理功能。 企業(yè)集團預算控制的循環(huán)預算控制循環(huán)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認清企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢；在此基礎(chǔ)上確定預算方針，制定預算目標，進而進行具體的預算編制工作；監(jiān)督預算的實施過程，對預算的實施成果和效益予以評價，將預算實施過程中的各中信息及時反饋到預算管理系統(tǒng)中來，確保企業(yè)整體經(jīng)營活動的有效控制，同時修訂原有預算，形成新的預算這么一個系統(tǒng)化的過程。因此，定期對企業(yè)的現(xiàn)金流量進行分析，采取措施化解潛在的風險和提高資金利用率，并據(jù)以編制現(xiàn)金流量預算，具有十分重要的意義。以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式，是確定企業(yè)在一定時期內(nèi)全部貨幣資金流入量和流出量，并加以平衡的預測。投資預算管理是以投資為起點的預算管理模式。因為成本涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。企業(yè)在市場預測時，應根據(jù)過去和現(xiàn)在的已有資料，運用一定的科學手段和方法，對各種現(xiàn)象的未來發(fā)展趨勢，作出事先的估計和推斷，以調(diào)節(jié)企業(yè)的方向。經(jīng)營預算管理是經(jīng)營決策的具體化，是以貨幣、數(shù)量雙重計量形式來表示全部生產(chǎn)銷售經(jīng)營計劃的綜合說明，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是目標管理的重要手段。2．企業(yè)集團預算控制的重點企業(yè)集團預算控制的重點是借助預算機制及其管理形式取得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。(4) 以現(xiàn)金流量為中心的預算。(2) 以業(yè)務為中心的預算。這一方面影響經(jīng)營管理的效率，另一方面也使預算的評價功能降低。國家經(jīng)貿(mào)委在2000年明確提出“推行全面預算管理”。20世紀80年代的一項對400家大型公司的調(diào)查研究表明，當時幾乎所有大型美國公司都運用了預算這一方法（表71）。同時也可以使得企業(yè)集團的資源配置達到最優(yōu)，以避免重復建設(shè)投資等。企業(yè)集團一般是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加及管理活動的復雜化，管理者很難以進行直接的管理控制，這就需要一種有效的管理方法來保證集團經(jīng)營目標的落實?！笆袌鲋械挠媱潯笔侵甘袌龅母偁幮院惋L險性使得管理者必須借助于市場預測進行預算管理。事實上，市場經(jīng)濟越發(fā)達的國家，其企業(yè)內(nèi)部管理水平，尤其是預算應用水平也越高。因此只有這樣，才能讓所有職能部門的子目標與企業(yè)整體目標趨同，才能使得多層委托代理關(guān)系下的累加代理成本最小。戰(zhàn)略管理、目標管理和預測規(guī)劃構(gòu)成了預算管理的理論基礎(chǔ)。根據(jù)上文的分析，我們知道，預算管理是以戰(zhàn)略管理為起點構(gòu)建的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，其最終目的是要促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在預算管理的過程中又滲透著目標管理的思想，始終以如何實現(xiàn)預算目標為導向進行的。因此，預算管理的過程也是一種確定目標與實現(xiàn)目標的過程。財務控制的目標就是保證財務管理活動的有效性、效率性、規(guī)范性，實現(xiàn)財務管理的目標；而預算的主要功能之一就是控制，而且是財務指標方面的控制，因此，預算是目標管理的有效工具。”在目標管理中，一切管理行為從目標制定開始，以目標為執(zhí)行導向，最后以目標完成程度作為業(yè)績評價的依據(jù)。(2) 預算控制以目標管理為導向。預算管理通過長、短期預算的相互銜接，形成戰(zhàn)略管理大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，使戰(zhàn)略目標與日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)接起來。其次，由于預算以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，為了推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，預算管理的過程必須是一個圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的包括預算編制、執(zhí)行、控制、評估等一些列措施的全過程。預算控制有下面3個特征：(1) 預算控制以戰(zhàn)略管理為起點。預算設(shè)計企業(yè)發(fā)展中價值目標的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動都應受預算的控制，所以，預算是由各種活動、各種業(yè)務所反映的指標組成，且各種指標之間是有機結(jié)合的，他們共同組成了預算的總體。也就是企業(yè)通過預算，在保值增值的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資本凈利潤或每股收益盡可能最大化。海信集團是工行繼與春蘭集團、TCL集團等國內(nèi)知名企業(yè)簽訂結(jié)算網(wǎng)絡(luò)協(xié)議之后在山東省簽約的第一家企業(yè)。實行對資金的集中統(tǒng)一管理，不僅起到了控制資金的作用，而且盤活了資金，減少了利息支出，增加企業(yè)效益。如南京金陵石化公司是一個特大型企業(yè)集團，年銷售收入超過100億元人民幣，該公司的資金調(diào)度結(jié)算中心與工行合署辦公，對下屬各工廠實行資金有償占用，統(tǒng)一調(diào)度平衡；各單位的收入均要求存入結(jié)算中心，存款自主使用；各單位之間的商品及勞務交換，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格通過結(jié)算中心辦理結(jié)算。選擇財務結(jié)算中心的管理模式時，應考慮企業(yè)集團的實際情況。企業(yè)集團的財務結(jié)算中心可以依據(jù)集團在管理體制上對集權(quán)與分權(quán)的不同選擇，而采取不同的管理方式。第三，利用銀行優(yōu)勢。首先，從合法性上看，這種方式符合國家財務結(jié)算制度、金融監(jiān)管、銀行結(jié)算的要求，不存在政策上的障礙。實際上銀行把一部分貸款職能合理地轉(zhuǎn)讓給了集團母公司。具體運作是：企業(yè)集團內(nèi)部的母公司、子公司分別在銀行開立各自獨立的結(jié)算賬戶，銀行以虛擬總賬戶的形式把集團內(nèi)部的所有賬戶的余額進行匯總，這個虛擬賬戶就是企業(yè)集團的結(jié)算中心，其資金總額由集團總部統(tǒng)一管理。其缺點是：①付款戶賬號與在銀行開戶之賬號不符，預留印簽不唯一，母公司由于對子公司開戶、設(shè)賬、結(jié)算功能，屬變相設(shè)立金融機構(gòu)性質(zhì)。這實際上是把銀行的結(jié)算功能引入企業(yè)，利用間歇資金在企業(yè)間調(diào)節(jié)余額，增加了原本沒有的信貸功能?，F(xiàn)以G公司為例說明如下：G公司在某銀行開一個總賬戶，按子公司名稱在總賬戶后加后綴，不同的后綴表示不同的子公司。即企業(yè)集團使其下屬的所有子公司（其中包括結(jié)算中心及母公司）在結(jié)算中心內(nèi)部開設(shè)子賬戶，由結(jié)算中心對集團內(nèi)部的各子公司進行管理并為各子賬戶計息。煤炭系統(tǒng)、化工系統(tǒng)的一些大型企業(yè)采用這種模式的也很多。(2) 內(nèi)部銀行式的結(jié)算中心。下面，就我們了解的結(jié)算中心模式簡介如下：(1) 高度集中，重在管理，單一劃款型的結(jié)算中心。因為財務結(jié)算中心作為接受委托進行理財?shù)穆毮懿块T，即使在經(jīng)營活動中取得了經(jīng)濟效益，也是集團資金在內(nèi)部運動過程中產(chǎn)生的利益重新分配。⑤各子公司仍不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。③實行收支兩條線，各分公司根據(jù)結(jié)算中心核定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心的專門賬號。財務結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運用效率的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。作為集團財務控制主要手段的財務結(jié)算中心，除了與外部銀行相類似地完成企業(yè)集團內(nèi)的結(jié)算、信貸、出納等職能外，應該能及時分析各單位經(jīng)營狀況，為管理決策—內(nèi)部業(yè)績評價提供更多的支持。通過財務結(jié)算中心的運作，企業(yè)集團可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團資金的使用，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。在這里，我們只討論結(jié)算中心、財務公司及財務中心，因為這3種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團的發(fā)展特別是適應財務控制的需要而逐步完善的，是企業(yè)集團特有的且對其財務控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。分權(quán)管理有利于調(diào)動各級管理者的積極性，并降低組織內(nèi)信息傳遞成本，從而加快決策速度，提高工作效率。 組織控制企業(yè)集團是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度總是有限的，因此企業(yè)規(guī)模擴大總與一定程度的分權(quán)管理相聯(lián)系。比如企業(yè)集團內(nèi)部職能機構(gòu)的設(shè)置，可以根據(jù)不同的職能分別設(shè)置融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。它受企業(yè)集團各成員的委托進行資金管理，由集團母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業(yè)集團設(shè)立的負責集團資金管理的職能機構(gòu)。(2) 財務結(jié)算中心的職能。在企業(yè)集團中，財務結(jié)算中心充當著內(nèi)部資金控制的實施者。②為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團公司將各子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算。結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳款和支用，各子公司如不執(zhí)行，處以重罰。在收益分配上，應將其作為內(nèi)部職能部門考核，而不應列為獨立核算部門。因此，將財務結(jié)算中心定位為企業(yè)集團母公司中一個具有較大管理權(quán)限的業(yè)務職能部門是比較合適的。結(jié)算中心的主要作用是保證上級單位的款項能及時、準確地劃撥到下屬單位。如鐵道部屬下的一些總公司在建行協(xié)助下成立結(jié)算中心，除資金結(jié)算功能外，還賦予其一些融資功能，且處于結(jié)算中心向財務公司的過渡階段，行使的是財務公司的職能，一旦時機成熟，便成立財務公司。由結(jié)算中心在有關(guān)銀行開立賬戶，子公司只在銀行保留一個基本費用賬戶。廣東省物資集團就是采取該模式，對集團內(nèi)的資金進行統(tǒng)一管理。對子公司的財務管理功能由財務部的其他科室執(zhí)行。③銀行參與企業(yè)管理，給企業(yè)授信額度密切銀企合作。(4) 借助銀行設(shè)立延伸柜臺形式而采取虛擬結(jié)算中心模式。其優(yōu)點是：操作上與國家的金融制度不沖突，母公司只對沉淀資金、子公司剩余資金進行運作，不干涉資公司業(yè)務，使子公司容易接受這種方式。我們建議大型企業(yè)集團的結(jié)算中心采取上述第四種模式。采用第四種模式，子公司只需改變一下開戶銀行，它的結(jié)算款、往來款甚至包括其短期內(nèi)沉淀資金，均由其自主進行運作，與集團公司不存在利益重新分配的問題，與集團公司對子公司利潤考核與業(yè)務管理相一致，容易做到子公司之間、子公司和母公司之間的利益平衡，有利于結(jié)算中心的順利運行。對外可以不稱為結(jié)算中心，只稱作銀行的延伸柜臺和電腦銀行，有利于各方接受。這時可以采用同一信貸及稅務、辦理內(nèi)部往來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員單位的資金運用。我國許多企業(yè)集團通過有效地運用財務結(jié)算中心這種方式，在財務控制上取得了很大的成效。各下屬單位所需資金在結(jié)算中心辦理貸款手續(xù)，結(jié)算中心按銀行利率收取利息；各下屬單位在結(jié)算中心的存款，結(jié)算中心按銀行規(guī)定利率支付利息，為成員單位提供“優(yōu)質(zhì)、快捷、有效”的服務。如工行與海信集團2000年2月23日就雙方建立資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)正式簽約。預算的目的是使企業(yè)集團資源有效配置、企業(yè)集團利益最大化、股東財富最大化。預算控制是財務控制中的一種有效方法，它是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的整體性規(guī)劃，一般要事先確定目標，然后收集、歸納、總結(jié)能夠反映實際運行情況的信息，并和實際情況進行比較，再根據(jù)差異分析來決定控制的方向和強度。同時，預算是通過動態(tài)、實時的監(jiān)控來實現(xiàn)目標管理功能的。預算管理的目標與企業(yè)戰(zhàn)略總目標保持高度一致性，科學的預算方案蘊含著企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的目標及指導思想，表現(xiàn)出企業(yè)最高決策機構(gòu)對未來一定期間的經(jīng)營思想，是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”。企業(yè)總體戰(zhàn)略往往是長期性的，比較抽象。由此可見，預算控制是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略目標為起點、以戰(zhàn)略思想為指導、通過一套可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預算目標，最終推動企業(yè)總體目標的實現(xiàn)?？状恼J為：“目標管理是一個全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有效地實現(xiàn)組織和個人目標。因為預算管理通過科學的預測，確定與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統(tǒng)籌企業(yè)全面預算管理活動的導向，預算的編制、執(zhí)行、評估考核都是圍繞著實現(xiàn)預算目標來進行的。企業(yè)的每個層次都被包含在目標體系之內(nèi)，各職能部門、每一位員工的工作都與預算目標聯(lián)系起來。(3) 預算控制以預測規(guī)劃為核心。所以說預算管理是以預測規(guī)劃為核心的?，F(xiàn)代管理要求將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標的指導下從事企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)